چگونه سازمان فرایند محور شویم؟
مدیریت فرایندها مجموعه ای پیوسته است از فعالیت هایی شامل: مستندسازی، بهبود (بهبودهای اساسی و تدریجی) و مدیریت فرایندهای سازمانی. تصمیمات اطلاعات محور بوده و بر اساس معیارهایی نظیر رضایت مشتری، کیفیت، زمان مناسب پاسخگویی و هزینه ها، گرفته می شوند. وظیفه پایش کارایی و عملکرد فرایند و تسهیل تغییرات فرایند بر عهده مدیر و مشاور فرایند است. مدیریت فرایندها از طریق فناوری مدیریت فرایندهای کسب و کار به صورت چشمگیری توانمند شده اند.
سازماندهی مجدد فرایندها (Realigning Around Processes)
تلاش های موفق جهت باز مهندسی فرایندهای یک حوزه، منجر به افزایش سرعت اعمال تغییرات در سایر سیستم های سازمان خواهد شد. در برخی موارد، انجام این تغییرات جهت بهبود فرایندهای خاصی ضروری است.
در برخی موارد، بهبود و بازمهندسی فرایندها ممکن است منجر به ایجاد تغییرات عمده در همه سطح سازمان شود. به عنوان مثال حرکت به سمت ساختار سازمانی فرایندمحور یا ساختار سازمانی ماتریسی. به منظور همترازی کامل فرایندها، حوزه های زیر باید توسط سازمان مورد توجه واقع گردد:
درون فردی (Interpersonal)
- سرپرستان بی علاقه و بی انگیزه واحدها، باید به رهبرانی مبدل شوند که خود را حلقه ای از زنجیره ارزش بدانند.
- آیا روابط بین روسای واحدها و مالکان فرایند به اندازه کافی با احترام است؟ آیا بدون اعمال قوانین و دستورالعمل ها، افراد به اندازه کافی به تاثیر متقابل رفتارخود بر یکدیگر توجه دارند؟
- آیا یک شبکه غیر رسمی از روابط بین افراد به وجود آمده است که تقویت کننده ساختار ماتریسی سازمان باشد؟
مفهومی (Conceptual)
- سرپرستان و مدیران باید به سمت حل مساله به صورت تیمی و ساختار یافته و با استفاده از ابزارهای بهبود فرآیندها حرکت کنند. به نحوی که از وقوع بحران ها پیشگیری شود.
- سازمان برای طی مسیر حرکت در جهت فرایند محور شدن به چشم انداز و استراتژی نیاز دارد. نهایتاً منجر به سازمانی با ساختار افقی خواهد شد که با ساختار عمودی که صرفاً بر مبنای واحدهای سازمانی و ساختارهای وظیفه ای است، تفاوت دارد.
- استراتژی کسب و کار یابد از طریق مکانیزم هایی مثل کارت امتیاز دهی متوازن به فرایندهای سازمان مرتبط شود.
- باید گزارش عملکرد فرایندها را با برجسته نمودن نیازمندی های مشتریان کلیدی جایگزین جمع آوری اطلاعات و گزارش گیری از عملکرد واحدهای سازمانی گردد.
- علت ها و دلایل مشکلات و عارضه ها را باید در فرایندها تحلیل و جستجو کرد نه در افراد
- متدولوژی هایی مانند تولید ناب، شش سیگما، باز مهندسی فرایند و بهبود مستمر فرایند بایستی در سطح سازمان مورد استفاده قرار بگیرد.
- آیا مدیران ارشد سازمان، تفکر فرایندی دارند؟ آیا بجای اینکه برنامه های سازمان را با فرایندها تحقق میکنند یا از طریق تخصیص شرح وظایف؟
- آیا آن ها فرایندها را جزء دارای های راهبردی سازمان تلقی میکنند که باید رشد و گسترش یابند؟
- آیا تعادل بین ساختار عمودی بین واحدهای سازمانی وظیفه گرا و ساختار افقی فرایندگرا برقرار می کنند؟
- آیا تخصیص منابع بر اساس فرایندها انجام می شود؟
- آیا درک مشترک عمیقی از مدیریت فرایندها در سطح سازمان گسترش پیدا کرده است؟
- آیا افراد سازمان، توانایی کاربرد ادبیات فرایند در تعاملات کاری روزانه شان بدون مراجعه به لغت نامه هستند؟
فرهنگی (Cultural)
- ارزش فرایندها به جای ارزش افراد، به رسمیت شناخته شود.
- تصاویر، نمودارها و داستان ها باید موفقیت های ناشی از بهبود فرایندها را را برجسته نمایند.
- آیا ارزش های قوی بین افراد تیم فرایندی در سازمان ایجاد شده است؟
- آیا هنجارهای مستحکم در مقابل مرزهای سازمانی فرهنگ ملوک الطوایفی وجود دارد؟
- آیا قهرمانان سازمان کسانی هستند که راهکارهای فرایندی توسط آنها ارائه می گردد؟
- آیا مشکلات به عنوان فرصت ها تلقی میشوند یا به حساب افراد منظور میشوند؟
ساختاری (Structural)
- یک گروه حاکمیتی رسمی و قوی لازم است تا بر فرایندهای سازمان نظارت کند، تخصیص منابع را انجام دهد، طرح ها را اولویت بندی کند و فرایندها را با استراتژی هم سو نمایند.
- یک مالک فرایند، یا یک مشاور به هر تیم فرایندی اضافه کنید.
- مدیران و سرپرستانی که در اخذ تصمیمات، حجم کاری کمتری دارند بهتر است به عنوان مربی تغییر نقش داشته باشند.
- سیستم پاداش و جبران خدمت بر اساسسمت سازمانی باید به سیستمی دانش بنیان تغییر یابد. پاداش های فردی بایستی با پاداش های تیمی و فرایندی جایگزین گردد.
- شرح شغل، باید به شایستگی های چند مهارتی و بین واحدی تغییر و گسترش یابد.
- مسیر ارتقاء سازمانی بصورت افقی جایگزین ارتقاء عمومی در ساختار سلسله مراتبی شود.
- عملکرد و فرم بودجه باید تغییر نماید. کاربرد روش ABC (هزینه یابی بر اساس فعالیت) میتواند در حل مشکلات مربوط به محاسبه واقعی میزان سود هر یک از محصولات، مشتریان و بازارها شود.
- این موضوع باید در سازمان تثبیت شود که: هرگونه تغییری در فرایندها بدون بازبینی وضع موجود و دریافت تاییدیه از مالک فرایند، امکانپذیر نخواهد بود.
فناوری (Technological)
- باید از نرم افزارها برای مدلسازی، تست و بهبود فرایندها استفاده شود.
- آیا زیرساخت های نرم افزاری سازمان، به گونه ای طراحی شده اند که اطلاعات فرایندی را در اختیار همه قرار دهند؟
فردی (Individual)
- تمامی سطوح مدیریتی باید در زمینه شش سیگما، تولید ناب، باز طراحی فرایندها و بهبود فرایندها تحت آموزش قرار بگیرند.
- آیا پرسنل سازمان، در خصوص توصیف، شبیه سازی و بهبود فرایندها، توانایی و مهارت دارند؟
- آیا تمامی افراد سازمان این نکته را می دانند که داشتن مهارت تحلیل فرایندها عامل تاثیرگذاری در رشد حرفه ای آن ها است؟
- آیا فرایند استخدام سازمان به گونه ای طراحی شده است، که فردی استخدام شود که نسبت به فرایند آگاهی بیشتری دارد؟
- آیا استراتژی ترفیع، حذف فرد محوری و حمایت از استعداد محوری است؟
سیاسی (Political)
- فرصت های پیشرفت شغلی تنها برای افرادی باید فراهم باشد که به صورت موفقیتی متدولوژی ها و ابزارهای فرایندی را به کار می برند.
- آیا عملکرد مناسب سازمان، محرک اصلی جهت بحث و تصمیم گیری در تمامی سطوح سازمان است؟
- آیا مدیران اجرایی سازمان، از تشکیل ائتلاف جهت حفظ جایگاه خود اجتناب می کنند یا به صورت خالصانه برای حل مسائل و پاسخگویی به آن ها اقدام می نمایند؟
همانطور که دیدید، فرایند محور شدن سازمان کار ساده ای نیست. به علاوه، تبدیل سازمان وظیفه گرا به فرایندگرا ابعاد مختلفی دارد که فناوری تنها یکی از آنها است. اگر چه نرم افزارهای BPM قابلیت های زیادی ایجاد میکنند، اما متخصصین فناوری اطلاعات، تحلیلگران کسب و کار و سایر افراد درگیر در پروژه های مدیریت فرایند لازم است به ابعاد مختلفی توجه داشته و سازمان را به عنوان یک کل ببینند. زمانی که تمامی این ابعاد، شناسایی، مدیریت و پشتیبانی شوند، احتمال موفقیت به میزان قابل توجهی افزایش می یابد.
منبع: http://www.bpminstitute.org