عضویت در کانال مدیریت فرایند
۱۰ نکته برای بهبود فرآیندها در سازمان ها
بهبود فرآیندها

مقدمه

در بسیاری از سازمانها، اصلاح و بهبود فرآیندها به منظور رشد و ارتقاء عملکرد و حرکت در مسیر تعالی دنبال می گردد. اگر چه این برنامه ها معمولا با اشتیاق و پتانسیل زیادی آغاز می شود ولی اغلب موفق به برآورده انتظارات مدیریت ارشد سازمان نمی گردد. این خلاء معمولا حاصل از الگوی بکار گرفته شده توسط مدیران ارشد سازمان است و کمتر به تلاش اجراکنندگان الگو ارتباط دارد. فعالیتهای زیادی هستند که بر موفقیت برنامه های بهبود تاثیر می گذارد.

۱۰ نکته ذیل به مدیران ارشد سازمان کمک می کند تا به اجرای اموری بپردازند، که بطور موفقیت آمیزی در جهت اصلاح و بهبود فرآیند قرار گیرند. این نکات بر پایه تجربیات فردی و بینش متخصصان برجسته در این زمینه قرار دارد. (فرهاد شفیق)

  1. بدون داشتن هدف اقدام نکنید

یقیناً شما این جمله معروف را شنیده اید که اگر نمی دنید از کدام راه می خواهید به مقصد برسید، پس فرقی نمی کند که کدام راه را بروید. اگر درباره هزینه نگران هستید، می توانید اقدام به شناسایی و ارزیابی هزینه های سازمانی نمائید تا بفهمید هزینه ها در کجا متمرکز است. اگر راجع به کیفیت نگران هستید می توانید تحلیلی دقیق از انبساط  مشتریان و سطح رضایت آنها داشته باشید. صرف نظر از روشها و رویه های به کار گرفته شده در این مرحله، بخاطر داشته باشید که شما در پی حل مسئله نیستید بلکه سعی دارید که بفهمید چه مسائلی باید حل شود. بنابر این اولین گام مهم شناسایی، طبقه بندی و برنامه ریزی فرآیندهای کلیدی مورد استفاده سازمان است. بهبود و اصلاح قابل قبول و حقیقی حاصل تقویت و بهبود فرآیندهای اصلی سازمان و فرآیندهای ارزش ساز است.

توصیه ها:

  • نقشه ای از فرآیندهای سازمانی ترسیم کنید تا فرآیندهای اصلی و نحوه تعامل آنها و رابطه شان با ایجاد ارزش افزوده برای سازمان نشان دهد.
  • شاخص های برای تعیین سطح عملکرد سازمان و فرآیندهای اصلی را کمی کنید.

 

  1. قابلیت بهبود و اصلاح باید بطور تدریجی و طبیعی افزایش یابد

برنامه های اصلاح و بهبود فرآیندها نمی تواند بصورت آنی صورت گیرد بلکه باید به طور تدریجی رشد کند. درباره تبلیغاتی که دستورالعمل رسیدن صحیح به موفقیت را می دهد، اندکی باید شکاک باشید. به برنامه های بهبود به عنوان یک مارپیچ تکاملی که باید همواره در طول مسیر، تنظیم و طراحی مجدد شود، باید نگریسته شود.

بهتر است با واقع بینی، با هدفی کوچک شروع کنید. شروع کردن با انتظارات مبهم زمینه را برای شکست آماده می سازد. همزمان با رشد کفایت و قابلیت برنامه های بهبود، انتظارات نیز زیاد شده و مسائل و موضوعات پیچیده تری دنبال خواهد گردید. رویه ها و بسترهای برنامه های بهبود نیز باید بصورت پویا اصلاح شده تا به خوبی در راستای نیازهای مربوط به بهبود و اصلاح فرایندها باقی بماند. درحالیکه تقدیر از رسیدن به نتایج در طی مراحل اولیه مفید است. ضروری است که به خاطر داشته باشید که رشد تلاش و مهارت با حرکت در جهت چالش های پیچیده تر صورت خواهد گرفت.

توصیه ها:

  • مطمئن شوید که افراد لیاقت و کفایت لازم برای حل مسائل تعیین شده را دارند.
  • اهداف واقع گرایانه مربوط به بهبود و مدت زمان انجان آن با توجه به توانائی های فعلی خود تعیین کنید.
  • عوامل اجرایی اولیه و دخیل در برنامه های بهبود را مرتباً حمایت و تشویق نمائید.

 

  1. بهبود مستمر باید خود پیگیر باشد

توانائی پیگیری برنامه های بهبود و نتایج حاصله از آن مستقیماً با توانائی شناخت و امکان تغییر ارتباط دارد. تغییر، خود فعالیتی است پویا و باید در تمام تصمیمات عملیاتی و برنامه ریزی ها مورد توجه قرار گیرد.

برنامه هایی که باتوجه به متن کار دنبال تغییر هستند عموما در تسریع یادگیری و تغییر رفتار موثرترند. چنین برنامه هایی، کارکنانی را که در جهت بهبود فرآیندها قرار دارند را به عنوان یک تغییر ساز مهم تلقی نموده زیرا به ایشان توانایی داده تا وظایف بخشی خود را به شیوه ای هدفمند انجام دهند.

عموماً استفاده از فشار مدیریت در مراحل اولیه برنامه های بهبود ضروری است با این وجود فشار مدیریت محدودیتهایی را نیز بدنیال دارد و قادر به پیگیری تغییر در دراز مدت نیست. هدف نهایی رسیدن به خود پیگیری است که در آن چالش های پیچیده با کمک کارکنان توانمند و با انگیزه برطرف می شود. برای این مهم:

  1. کارکنان باید زمان و موقعیت لازم برای بازخورد با فرصتهای بهبود را داشته باشند.
  2. کارکنان باید امر فراگیر بهبود را شناخته و از آن استقبال کنند.
  3. کارکنان باید مهارت و ابزارهای لازم برای بازخورد با فرصتهای بهبود را داشته باشند.

نقش مدیریت ارشد به گونه ایست که سیستم های عملیاتی بطور هماهنگ و منسجم، انگیزه، فرصت و ابزار را در اختیار کارکنان می گذارد.

  1. بهبود بخشی با اصلاح سیستم مساوی نیست

موفقیت بهبود، تنها در درون متن کل سیستم قضاوت خواهد شد. در تئوری محدودیت ها آمده است که “بهبود بخشی” اغلب از بهینه سازی سیستم کل می کاهد. بنابراین ضروری است که برای بهبود کل سیستم برنامه ریزی و اقدام صورت گیرد.

توصیه ها:

  • قبل از مبادرت به اصلاح و بهبود فرآیند، درک کلی و شناخت اساسی از کل سیستم داشته باشید.
  • ابتکارات بهبود را بر مبنای مسائل عملکردی کل سیستم انتخاب کنید.
  • بهبود را باتوجه به اندازه گیری سطح عملکرد کل سازمان ارزیابی کنید.

 

  1. همیشه فعالیت تبدیل به نتیجه نمی شود.

برنامه های بهبود و اصلاح فرآیند اغلب دچار واروونگی در ابزار یا اهداف خستند یعنی تاکید اولیه بر فعالیتهاست نه بر روی نتایج اگرچه که شما مطمئنا نمی توانید بدون کار و فعالیت توانائی خود را افزایش داده و یا به ایجاد نتایج بپردازید. با این حال، دید خود را نسبت به سنجش واقعی عملکرد، یعنی نتایج تجاری را از دست ندهید.

تاکید بر فعالیت ها می تواند کانون توجه را به مسایل و زمینه های بی اهمیت بکشاند. در اینجا پارتو اعمال می گردد. بهبود های وارد شده در ۸۰% مسائل شما، منفعت متناسب را در عملکرد، به همراه نخواهد داشت.

تامید بر فعالیتها می تواند باعث ترویج فرهنگ صوری در جایی شود که مشغله زیاد داشتن با ارزش تر از ایجاد نتایج واقعی است. اصلاح و بهبود فرآیند نیازمند سرمایه گذاری چشم گیری در زمان و صرف منابع با ارزش است. برای شما اهمیت دارد که سرمایه گذاریهای خود را در زمینه ها و روشها بکار گیرد که بازگشت اقتصادی بررسی می شود ممکن است رها کردن آن بهتر از بهبود آن به نظر می رسد.

 

توصیه ها:

  1. فعالیتها را اعلام، تاکید و قدردانی نمائید و به نتایج پاداش دهید.
  2. هرکجا که امکان دارد از علایم یا شاخص های تعیین سطح عملکرد سیستم استفاده کنید.

 

  1. قبل از بهتر شدن (اوضاع) همه چیز بدتر می شود.

متخصصین می گویند همه چیز قبل از بهبود روبه بدی وخامت می گذارد. دلیل آن ساده است. هزینه یک اقدام اصلاحی بی درنگ و سریع اجرا می گردد. در حالیکه منافع برابر آن با تاخیر همراه است. در کوتاه مدت این مساله پویایی سازمان را تحت فشار زیادی قرار می دهد.

توصیه ها:

  • از انتظارات افراطی نسنجیده در مراحل اولیه خودداری کنید.
  • انسجام و درستی تمام نتایج را ضمانت کنید. امکان اشتباه، فرهنگی را که به دنبال ایجاد آن هستید تضعیف می نماید.

 

  1. از یک روش استفاده نکنید

برخی از سازمانها به روشی دست می یابند و سپس سعی می کنند که آن روش را برای هر مساله ای بکار برند. یک روش، ابزاری است که باید با دقت انتخاب شود و بر مبنای نوع مساله ای که می خواهد حل شود، مورد تائید قرار گیرد. انتخاب روش باید براساس ارزیابی صادقانه از نیازها و توقعات مربوطه به نتایج بهبود انجام پذیرد. عواملی نظیر بلوغ فرآیند، میزان اهمیت جستجو برای بهبود و اصلاح، زمان موجود برای حصول نتایج حاصل از بهبود و میزان ریسک قابل قبول از این جمله می باشند. باتوجه به این عوامل، پرسشهای اساسی این است که آیا شما می خواهید راه کاری رشد یابند مانند چرخه DIMAC در شش سیگما (طراحی، بهبود، اندازه گیری، تحلیل و کنترل) را دنبال کنید با بدنبال شیوه ای رادیکال تر مانند مهندسی مجدد هستید.

هنگام تدوین برنامه های بهبود اگر روش را بادقت در نظر گرفته اید، و یا در انتخاب ابزار توجه نداشته اید، احتمالا، تلاشهای شما بی تاثیر خواهد بود.

  1. زمان لازم برای بهبود برنامه های بهبود بستگی به میزان تلاش دارد.

پروژه های بهبود موتور تغییرات سازمانی هستند در نتیجه ضروری است که با واقع گری اینگونه پروژه ها را برنامه ریزی کنیم. مسایل و مشکلات ساده نیاز به راه حل های ساده و مدت زمان کوتاه دارند. مسائل پیچیده نیز عموما نیاز به ابزاری پیشرفته تر وزمانی بیشتر دارند.

زمانیکه افراد به فرآیندهای پیچیده یا بزرگ می پردازند شیوه معمولی تجزیه فرآیند به مولفه های (فرآیندهای) کوچکتر و کار کردن بر روی هرکدام به صورت مجزا روش مناسبی به نظر می رسد. با این وجود ضرورت دارد که هر کدام از فرآیندهای کوچکتر را با توجه به فرآیندهای اصلی (کلیدی) ارزیابی کرد.

 

  1. بدون مسئولیت مشخص هیچ کس مسئول نیست

برنامه های بهبود و اصلاح فریند از همان ابتدا با مساله مسدئلیت مواجه است. بیشتر سازمان ها باتوجه به نقش و وظیفه واحدها و بخشها، بصورت سلسله مراتبی سازماندهی می شوند. در حالیکه فرآیندها به طور افقی در گستره طولی سازمان قرار می گیرند.

این سازمان ها بطور عمودی عموما دارای سیستم های کنترل و مسئولیت پیچیده ای هستند که در آنها اکثر فرآیندهای مشاهده نشده و نادیده گرفته می شوند. بطور ساده، هیچکس مسئول فرآیندهایی که توانایی زمان را برای تولید، تحویل و ارائه ارزش را تصویر می کند نیست.

یکی از رویکردهای مفید برای رسیدگی به مسئولیت هر فرآیند تعیین مالک هر فرآیند و انعکاس آن در سازماندهی به روش ماتریسی می باشد. بطور کلی مالک فرآیند، مسئول طراحی فرآیند، حمایت و پشتیبانی از آن و آموزش و هدایت عملکرد فرآیند برای اجراکنندگان است.

 

  1. عبور از خط دروازه همیشه امتیاز به همراه ندارد

بسیاری از برنامه های بهبود ناتمام باقی می مانند زیرا راه حل ها نهادینه نمی شوند. برخی اوقاتف گروهها آنقدر مضطرب هستند که برنامه بهبود را ختم می کنند یا مدیریت به قدری نگران است که به برداشت منافع می پردازد ولی برای کاربردی کردن موثر راه حلهای مورد را برنامه ریزی نکرده و یا به اجرا نمی گذارند. در مواردی دیگر، ممکن است گروه ها به ایجاد طرحها موثر بپردازند ولی سازمان از پذیرش تغییرات سرباز زند. تیم های کاری می آیند و می روند اما نتایج دراز مدت سازمانی مشاهده نمی گردد. مدیریت باید علاوه بر مدیریت جاری فرآیندهای اصلی سازمان در برنامه ریزی اولیه و شناسایی ابتکار عمل ها برای اصلاح و بهبود سازمانی مشارکت داشته باشند.

توصیه ها:

  • طرح توسعه کاربردی برای تمام نتایج پروژه های بهبود تهیه کنید.
  • سیستم حسابداری صنعتی پیشرفته را برای تضمین پیگیری مستمر و موثر بهبودها ایجاد نمائید.

این نکات به شما کمک می کند تا در هنگام انجام برنامه های بهبود فرآیند سازمانی از برخی مشکلات که اغلب به آن مواجه می شوید، جلوگیری شود. این نکات به دنبال تغییر و جایگزینی راهبرد یا شیوه بهبود فرآیندها شما نیستند. بلکه دید جدید برای بررسی شیوه ها و راهبردها می دهد.

 

به اشتراک بگذارید :

شاید این موارد نیز مورد علاقه شما باشد :

تمامی حقوق مادی و معنوی برای این وب سایت محفوظ می باشد .