۴۴۳۳۶۸۹۵ - ۰۲۱
روش ساده سازی در مدیریت فرایند
ساده سازی در مدیریت فرایند

پیش از پرداختن به این روش کمی در مورد روش مهندسی مجدد فرایندها صحبت کنیم. این الگو بوسیله Hammer و همکارانش در دهه ۱۹۹۰ مطرح شد. آن‌ها معتقدند برای تغییرات بنیادین و بهبودهای رادیکال در کارایی، سازمان‌ها باید از یک صفحه سفید شروع کنند و کل زنجیره ارزش را دوباره طراحی نمایند.

رویکرد مهندسی مجدد فرایندها بر تحلیل فرآیندهای موجود تأکیدی دوباره دارد و با مطرح نمودن سؤال «اهداف فرآیند مورد نظر چیست؟» و سپس با بازگشت به عقب و تعیین این که به چه وسیله می­توان به بهترین شکل ممکن به این اهداف دست یافت، با در نظر گرفتن آخرین تکنولوژی‌ها، فرآیند دوباره طراحی شود. این رویکرد در اکثر موارد بازطراحی رادیکال نامیده می­شود.

برخی از سازمان‌ها این رویکرد را با موفقیت‌های زیادی تجربه نموده­اند. آن‌ها فرآیندهای عمده را بازطراحی نموده و فرآیندهای جدیدی را ایجاد نموده­اند که به طور اساسی فرضیاتی را که فرآیندهای قدیمی بر آن استوارند تغییر می­دهد. در برخی از موارد افزایش چشم‌گیری در بهره­وری ایجاد شده است.  اما در اکثر موارد بازطراحی­های عمده مشکل­تر است (Harmun,2007).

در اواسط دهه ۱۹۹۰، اغلب سازمان‌ها به این نتیجه رسیدند که روش رادیکالی مهندسی مجدد فرآیندها اقدامی با ریسک و احتمال شکست بالا است. بنابراین به روش‌های دیگر روی آوردند. یکی از عمومی­ترین روش‌ها، روش ساده ­سازی است.

در روش ساده ­سازی، فرض بر این است که اغلب فرآیندها شامل دوباره ­کاری‌ها و فعالیت‌های تکراری است که با به‌کارگیری روش ساده‌سازی بهبود می­یابند. رویکرد ساده ­سازی را می­توان هم در سطح فرآیندهای کلان و هم زیرفرآیندها به کار گرفت. اما با توجه به این که شناسایی دوباره­ کاری‌ها در نگاه جامع­تر نسبت به فرآیندها ساده­تر است، به‌کارگیری این روش در مقیاس بزرگتر مؤثرتر است.

برای به‌کارگیری این روش، در مرحله اول تمام فرآیندها، زیرفرآیندها و فعالیت‌های در حوزه تحلیلی مدنظر، شناسایی می­شود. سپس در تمام نقاط اتصالی دنباله فرآیند پرسش‌های زیر مطرح می­شود:

  • آیا این فعالیت واقعا ضروری است؟
  • چه اطلاعاتی از این فعالیت به دست می­آید که نمی­توان آن را از جای دیگری به دست آورد؟
  • آیا این زیرفرآیند یک گلوگاه است؟
  • این فعالیت‌ها می­تواند موازی انجام شود؟
  • آیا چیزهایی از حلقه­ های غیرضروری می­گذرد؟

روش تحلیل ارزش‌افزایی

تحلیل ارزش‌افزایی در یک فرآیند، زیرفرآیند یا فعالیت، باید از دیدگاه یک مشتری انجام گیرد. منظور از مشتری تنها مشتری نهایی سازمان نیست بلکه مشتریان داخلی نیز محسوب می­شوند؛ برای مثال، «تولید و بازاریابی» مشتریان قسمت «طراحی محصول جدید» می­باشند، «موجودی» مشتری فرآیندهای «تولید» است و به همین ترتیب.

یک فرآیند/فعالیت ارزش­افزا خوانده می­شود اگر دارای یکی از معیارهای زیر باشد:

  • مشتری به پرداخت برای این فرآیند/ فعالیت مشتاق باشد.
  • فرآیند/ فعالیت به صورت فیزیکی یک محصول یا خدمت را تغییر دهد.
  • فرآیند/ فعالیت در اولین تلاش به­طور صحیح انجام شود.

فرآیندها و فعالیت‌هایی که شامل آماده­سازی، بازرسی و کنترل‌های زیاد، رفت و برگشت­های زیاد و تأخیرهای پیاپی باشد، غیرارزش­آفرین‌اند.

به اشتراک بگذارید :

شاید این موارد نیز مورد علاقه شما باشد :

تمامی حقوق مادی و معنوی برای این وب سایت محفوظ می باشد .