عضویت در کانال مدیریت فرایند
ریشه و تاریخچه مدیریت فرایند (BPM)- بخش دوم

این مطلب  برگرفته از کتاب اصول و مبانی مدیریت فرایند (Fundamentals of Business Process Management) است.

در مطلب قبل (ریشه و تاریخچه مدیریت فرایند (BPM)- بخش اول) در مورد دلایل ظهور و تکامل BPM در طول زمان توضیحاتی ارائه کردیم. حال توجه شما را به ادامه مطلب جلب میکنم.


پس از ظهور مدیران، سازمان‌ها همزمان با اصول تقسیم‌کار ساختارمند شدند. چالش آشکار بعدی که ایجاد شد، چگونگی تمایز بین مسئولیت‌های همه این مدیران بود. راه حل، ایجاد واحدهای عملیاتی بود که در آن افرادی کهتمرکز مشابه بر روی فرایند تولید، داشتند با یکدیگر گروه­بندی شدند. این واحدها تحت نظارت مدیران با مسئولیت‌های مختلف بود. علاوه بر این، واحدها و مدیران آن به طور سلسله‌مراتبی ساختار‌یافته بودند: به عنوان مثال، گروه‌ها تحت نظارت دپارتمان‌ها و دپارتمان‌ها تحت نظارت واحدهای کسب­وکار بودند. آنچه که ما اینجا می­بینیم اساس واحد‌های وظیفه‌ای است، مشابه آن چیزی که ما امروزه در سازمان‌ها می‌بینیم: خرید، فروش، انبارداری، مالی، بازاریابی، مدیریت منابع‌انسانی و غیره.


سازمان‌های وظیفه‌ای که در انقلاب صنعتی دوم ظهور کرد، چشم‌انداز شرکت را در بزرگترین بخش قرن ۱۹ و ۲۰ را تحت تأثیر قرار داد. در سال‌های پایانی دهه ۸۰، شرکت‌های آمریکایی بزرگی نظیر IBM، Ford و Bell Atlantic پی بردند که تأکید بر روی بهینه‌سازی وظیفه‌ای، ناکارامدی عملیات را به دنبال دارد که بر روی رقابت آن­ها تأثیرگذار است. پروژه‌های پر هزینه‌ای با سیستم‌های فناوری‌اطلاعات جدید یا کارهای دوباره سازماندهی شده به منظور بهبود بهره‌وری معرفی شد که به­طور خاص کمکی به رقابت‌پذیر شدن این شرکت‌ها نکرد. چنانچه به نظر می‌رسد مشتریان  این تلاش‌ها را نادیده گرفتند و به کسب ­وکار‌های دیگری همچون رقبای ژاپنی روی آوردن

 

ظهور تفکر فرایندی

یکی از رویدادهای موفقیت آمیز برای توسعه BPM، خرید فورد در سهام بزرگ مالی در مزدا  در دهه ۸۰ بود. هنگام بازدید از ماشین‌آلات مزدا، یکی از چیزهایی که توجه مدیران فورد را جلب کرد، تعداد کم واحدهای مزدا در مقایسه با تعداد واحدهای فورد بود، با این حال عملکرد به صورت عادی بود. یک مطالعه موردی معروف این پدیده را توضیح می­دهد، که اولین بار توسط مایکل همر  نقل شده و سپس توسط دیگران تحلیل شده و با فرایند خرید فورد سرو کار دارد. شکل بالا نحوه خرید فورد  را نشان می‌دهد.


هر خریدی که فورد انجام می­داد لازم بود که از واحد خرید بگذرد.. در تصمیم‌گیری خریدِ مقدار خاصی از محصولاتی که باید خریداری می‌شد، این واحد سفارشی را طی یک درخواست به فروشنده ارائه می­داد. همچنین یک نسخه از این سفارش به حساب‌های  پرداختی ارسال می­شد. هنگامی که فروشنده اقدامات بعدی را انجام می­داد، کالاهای سفارش داده شده در انبار فورد دریافت میشد. همراه با کالاها یک گواهی حمل­ونقل، که تأییدی بر حساب­های پرداختنی بود دریافت می­شد. فروشنده همچنین فاکتور را به طور مستقیم به حساب­های پرداختنی ارسال می­کرد.


از طرفی، واضح است که وظیفه اصلی حساب‌های پرداختی، بررسی سازگاری بین سه سند مختلف (سفارش خرید، گواهی حمل­ونقل وفاکتور) است، که هر سند شامل تقریباً ۱۴ قلم داده (نوع محصول، مقدار، قیمت، و غیره) است. جای تعجب نیست، انواعی از ناهمخوانی‌ها هر روز دیده شده و توسط صد نفر از کارکنان فورد حل­و­فصل می­شود. در مقابل، در مزدا تنها پنج نفر در این واحد کار می­کردند.در حالی که مزدا در هر مقیاسی ۱۰۰ برابر کوچکتر از فورد  نبود. اساساً مسئله این است که فورد یکی یکی مشکلات را کشف و حل می­کرد، درحالی­که  مزدا در وهله اول از روبرو‌شدن با مشکلات اجتناب می­کرد. پس از مقایسه دقیق با مزدا، فورد چند تغییر در فرایند خرید خود ایجاد کرد، که منجر به طراحی مجدد فرایند شد که در شکل زیر نشان داده شده است.


در ابتدا یک پایگاه ‌داده مرکزی برای ذخیره اطلاعات خرید توسعه داده شد. این پایگاه‌داده توسط دپارتمان خرید برای ذخیره تمام اطلاعات در سفارشات خرید استفاده شد. این پایگاه‌داده جایگزین یکی از جریان‌های برگه اصلی شد. پایانه‌های کامپیوتر در بخش انبار نصب شد که دسترسی مستقیم به پایگاه‌داده را فراهم می­کرد. وقتی کالا وارد می­شد، کارکنان انبار می توانستند  بلافاصله بررسی کنند که آیا در واقع همان چیزی خریداری شده تحویل داده شده است، اگر غیر از این بود کالاها به سادگی پذیرفته نمی‌شدند: این موضوع این مسئولیت را برای فروشنده ایجاد کرد ­که چیزی که تحویل گرفته می­شود همان چیزی است که درخواست داده شده نه چیز دیگر. در مواردی که تطبیق بین کالاهای تحویل شده و سفارش خرید ثبت شده وجود داشت، پذیرش کالا ثبت می­شد. بنابراین تنها چیزی که برای حساب‌های پرداختی مجوز پرداخت داشت, آن چیزی بود که در سفارش خرید اولیه قید شده بود. به این ترتیب، فورد موفق به کاهش  نیروی‌کار خود در حساب­های پرداختی از تقریباً ۵۰۰ نفر تا ۱۲۰ نفر شد (کاهش ۷۶٪).


 

 

به اشتراک بگذارید :

شاید این موارد نیز مورد علاقه شما باشد :

تمامی حقوق مادی و معنوی برای این وب سایت محفوظ می باشد .