در این روزها، به فراخور در مورد اهمیت چابک (Agile) صحبت کرده ایم. بار ها و بارها گفته ایم که چابک یک ذهنیت (Mindset) است که تاثیر قابل توجهی در افزایش درصد موفقیت پروژه های مختلف دارد و مدیریت فرایند نیز از این قائده مستثنی نیست. در واقع اصول و ذهنیت چابک را می توان در مدیریت فرایند نیز به کار بسته و شاهد تاثیرات قابل ملاحظه آن بود.

 

در تصویر پایین مشخص است در صورت بکارگیری رویکرد چابک نسبت به رویکردهای سنتی و آبشاری، درصد موفقیت پروژه به شدت افزایش و احتمال شکست آن نیز کاهش خواهد یافت.

در این نوشته سعی می کنیم در مورد ضرورت و نحوه بکارگیری اصول چابک در مقوله مدیریت فرایند توضیحات مهمی ارائه نماییم.

 

 

پس این ملاحظه را در نظر داشته باشید که چابک مجموعه ای از فرآیندها (Process) نبوده بلکه یک نوع طرز تفکر به شمار می رود. یعنی وقتی قرار است یک متخصص BPM به حوزۀ چابک ورود نماید، قرار است او با آموختن و فراگیری ذهنیت چابک بتواند، چرخۀ حیات مدیریت فرآیندهای کسب و کار را با رویکرد و خصلت چابک مورد بازنگری ساختاری قرار دهد.

 

 

شکل فوق خود گویا است که ذهنیت چابک که بیانگر ویژگی ها و خصلت های آن است در درونی ترین لایه این مدل پیاز (Onion Diagram) قرار می گیرد. سپس شخص سعی می کند مجموعۀ ارزش ها و اصول چابک را در BPM تزریق نماید، تمام آن ها به سمت یک رویه یا رویکرد چابک حرکت می نماید، مثلا می دانیم که اسکرام یکی از مشهورترین متدولوژی های چابک است. یعنی متخصص BPM تمام تلاش خود را می کند که عملیات مدیریت فرآیند را با رویکرد اسکرام انجام دهد.

حال بهتر است هر کدام از موارد فوق را در Agile BPM مورد هدف گذاری قرار دهیم. قرار است از رویکردهای سنتی مدیریت فرآیندهای کسب و کار عبور نماییم و به سمت چابک خیز برداریم.

 

برای این مهم می توانیم به صورت زیر، وارد عمل شویم:

مشخصات رفتاری متخصص Agile BPM:

• • پاسخگویی مناسب به نیازهای فرآیندی ذینفعان: یک متخصص Agile BPM باید توانایی دریافت یک عکس فوری (Snapshot) از فرصت های بیرونی و درونی سازمان و ذینفعان را داشته باشد و با توجه به شرایط موجود، پاسخ مناسبی را شکل دهند.
• • انعطاف پذیری: یک متخصص Agile BPM باید توانایی انطباق با تغییرات مورد انتظار یا غیرمنتظره در سطح سازمان و یا تحول در سطح نیازمندیهای ذینفعان را داشته باشد. دقت کنید وقتی می گوییم این شخص باید منعطف باشد یعنی برای تغییرات روتین (Change) یا تحولات کلان (Transformation) در سطح سازمان، آمادگی ذهنی و عملی داشته باشد.
• • سرعت: یک متخصص Agile BPM باید توانایی ارایۀ پاسخ سریع یا آنی را به تغییرات مورد انتظار یا غیرمنتظره در سطح سازمان یا ذینفعان را داشته باشد.
• • ناب بودن: یک متخصص Agile BPM باید توانایی ارایۀ یک پاسخ سریع و انعطاف پذیر با ملاحظۀ منابع بهینۀ سازمان و با رعایت ریسک به خطر انداختن کیفیت محصولات را داشته باشد.
• • یادگیری: یک متخصص Agile BPM باید توانایی یادگیری از طریق مدیریت مستمر و به کارگیری دانش و تجربۀ به روز در حوزۀ دانشی BPM را داشته باشد.

 

ارزش های محوری در Agile BPM

• افراد و تعاملات تیم مهم ترین است: یک متخصص Agile BPM قرار است در تیم های کوچک چند نفرۀ اسکرام به انجام مدیریت فرآیند در سازمان بپردازد. او باید دقت کند که این تیم ها به صورت خود سازمان دهی شده (Self-Organized) هستند و به اصطلاح آقا بالاسر ندارند و قرار است در یک اسپرینت، بخش هایی از مدیریت فرآیند را انجام دهند. ساختار به گونه ای است که از نقش های اسکرام تبعیت می کند. یعنی تیم دارای مالک محصول، اسکرام مستر و تیم های توسعۀ فرآیندی در یک سازمان هستند. این نقش ها قرار است در تعامل با هم و با محوریت مالک محصول، بک لاگ فرآیندی (Backlog Process) را به محصول تبدیل نمایند.

 

• از مستند سازی بیخود پرهیز شود: عده ای متأسفانه کماکان تصور می کنند که مدیریت فرآیند تولید مجموعه ای از مستندات برای گرفتن ایزو است یا صرفاً تولید کردن مجموعه ای از کاغذها و داکیومنت هایی که در سال، کسی به آنها گذری نمی افکند. یک متخصص Agile BPM باید کاری کند که جلوی مستندسازی بیخودی و هرز (Waste) گرفته شود و بسته به سطح بلوغ سازمان، سازمان ها را به سمت و سوی BPMS سوق دهد.

 

• نگاه هزینه – فایده اعمال شود: یک متخصص Agile BPM که به فراخور می تواند مالک فرآیند باشد، باید برای هر فرآیندی که وارد بک لاگ می کند، میزان منفعتی که وارد سازمان می شود و در قبال آن هزینه ای که سازمان برای آن متصور می شود را در نظر بگیرد. خیلی از فرآیندهای سازمان، نمی بایست مدل بندی شوند، خیلی از فرآیندها می بایست در زمانی دیگر وارد مدار شوند و در یک کلمه باید مجموعه فرآیندهایی که در بک لاگ فرآیند ریخته ایم، توسط مالک فرآیند اولویت بندی شوند.

 

• پاسخگویی تغییرات باشیم: یک متخصص Agile BPM باید یک برنامه کلی برای مجموعه فرآیندهای سازمان (Process Roadmap) داشته باشد و در هر اسپرینت، مجموعه ای از فرآیندها را که قرار است توسعه یابند، وارد کند. این فرآیندها در هر صورت که مورد تغییر قرار گرفته اند، بک لاگ فرآیند را دستخوش تغییر می کنند و ممکن است از لحاظ اولویت بندی، جایگاه هر کدام از این فرآیندها دستخوش تغییر شوند:

 

همانطور که از شکل بالا مشاهده می کنیم، دیگر از آن نگاه سنتی مدیریت فرآیندهای کسب و کار عبور کرده ایم. آنچه اینجا اهمیت دارد یک بازه زمانی به نام اسپرینت است که قرار است در آن بخش کوچکی از BPM را انجام دهیم. ما قرار نیست در هر فاز، به محض آنکه صد درصد آن انجام شد، وارد فاز دیگری شویم، بلکه بخشی از آن فاز که انجام شد وارد فاز دیگری می شویم.

 

 

اصول Agile BPM

1. بالاترین اولویت جلب رضایت مشتری از طریق تحویل زودهنگام و مستمر مجموعه ای از فرآیندهای کشف شده، مدل شده، استقرار داده شده و بهبود داده شده است که برای مشتری دارای ارزش هستند.

 

2. از نیازهای تغییر در فرآیندها استقبال می شود، حتی در اواخر توسعه فرآیندی. رویکرد Agile BPM تغییر را برای مزیت رقابتی مشتری مهار می کنند. از آن سو مالک فرآیند باید مراقب باشد که مشتری مدام نیازهای فرآیندی را تغییر ندهد که این خود خدشه ای به اصول مدیریت چابک فرآیندهای کسب و کار وارد می سازد.

 

3. مجموعه فرآیندهایی را که برای سازمان کار می کنند (Minimum Viable Process) به طور مکرر، از چند هفته تا چند ماه، با اولویت به مقیاس زمانی کوتاه تر، باید تحویل ذینفعان سازمان قرار گیرد.

 

4. تیم توسعۀ فرآیندی در کنار تیم های رصد نیازهای یک فرآیند یعنی بخش های دیگر کسب و کار که از دیگر دپارتمان های سازمان هستند، باید روزانه در طول پروژه با یکدیگر همکاری نمایند.

 

5. پروژه های توسعۀ فرآیندی باید با محوریت افراد با انگیزه شروع شوند. به آنها محیط و حمایت لازم داده شود و برای انجام کار باید به آنها اعتماد نمود.
6. کارآمدترین و مؤثرترین روش انتقال اطلاعات به تیم توسعۀ فرآیندی و درون آن، گفتگوی حضوری است. از دیگر گفتگو ها حتی المقدور کاسته شود. مالک فرآیند باید با تمام تیم توسعۀ فرآیندی، به صورت چهره به چهره گفتگو نماید و نیازهای آنها را استخراج نماید. دیگر روش های ارتباطی مانند آنلاین و یا در پنل های الکترونیک، قابل حذف نیستند ولی اثربخشی و انرژی آن پایین است.

 

7. خروجی کار فرآیندی که دغدغۀ ذینفعان یک سازمان است، معیار اولیه پیشرفت و سنجۀ بررسی عملکرد تیم است. ذینفعان توقع دارند که فرآیندهای استخراج شده، کار نمایند و بتوانند برای سازمان ایجاد ارزش نمایند، باید نتیجه گرا بود و نباید اجازه داد وقت تیم به سمت کارهای بیهوده که ایجاد فرآیندهای کاری نمی کنند، مصروف گردد.

 

8. فرآیندهایی که قرار است به صورت چابک توسعه یابند باید با الگوی توسعه پایدار تطابق پیدا نمایند. تیم توسعۀ فرآیند از مالک فرآیند و اسکرام مستر و تیم توسعۀ آن گرفته تا حامیان مالی، مقامات عالیرتبۀ سازمان، مدیران میانی و پروژه ها باید بتوانند به طور نامحدود یک سرعت ثابت را جهت توسعه و به مدار آوردن فرآیندهای کاری و مطلوب حفظ نمایند.

 

9. الگوی مدیریت چابک فرآیندها به دنبال آن است که توجه مداوم به برتری فنی و طراحی عالی توسط تیم توسعۀ فرآیندی صورت گیرد. در واقع هر چه تیم توسعۀ فرآیندی از لحاظ دانش به روز در زمینه به روش های مدیریت فرآیند، آگاه و زبده باشند، رویکردهای چابک به صورت کامل تری در سازمان پیاده سازی می شوند.

 

10. مدیریت چابک فرآیندی به دنبال سادگی است. این سادگی یعنی طوری باشد که مجموعه فرآیندهایی که مدل و استقرار داده شوند، توسط ذینفعان آن قابل فهم باشند. از سوی دیگر برای آنکه بتوانید سادگی را در توسعۀ فرآیندی تقویت نمایید به دنبال آن باشید که از انجام کارهای غیرضروری پرهیز نمایید.

 

11. طبق مدیریت چابک فرآیندی کسب و کار، بهترین معماری ها، نیازمندی ها و مدل بندی های فرآیندی از طریق تیم هایی به دست می آید که خود سازمان دهی باشند. یعنی این افراد خودشان بتوانند از بک لاگ فرآیند، فرآیندهایی که قرار است توسعه یابند را انتخاب نمایند بدون آنکه محدودیت یا نظارت یا کنترلی که در سیستم هایی سنتی وجود داشت، اینجا خودنمایی کند.

 

12. پس از آنکه مجموعه ای از فرآیندها طبق یک اسپرینت توسعه داده شدند، در فواصل زمانی معین، تیم های توسعۀ فرآیندی باید در مورد چگونگی موثرتر شدن فکر کند، سپس رفتار خود را بر اساس آن تنظیم نمایند. این جلسات را گذشته نگر (Retrospective) می گوییم و معمولاً در پایان اسپرینت رخ می دهد، افراد دور هم جمع می شوند و در مورد نقاط ضعف، قوت و بهبودها صحبت می کنند.

 

رویه های Agile BPM

• • به خوبی می دانیم که در دنیا متدولوژی های بسیار زیادی در مورد چابک وجود دارد، به نظر می رسد بیش از ده متدولوژی وجود خواهد داشت.
  • همانطورکه پیشتر صحبت کردیم، در حال حاضر طبق گزارش سالیانۀ IIBA کماکان محبوب ترین رویه برای انجام مدیریت چابک فرآیندهای کسب و کار، اسکرام است. اسکرام ساده و لاغر است ولی استاد شدن در آن سخت و رنجبر.
  • متخصصان Agile BPM باید با این متدولوژی آشنا شوند. آن را خوب به کار گیرند تا بتوانند بهترین محصول فرآیندی را به ذینفعان سازمان عرضه نمایند.

 

برای کاربرست رویکرد چابک در مدیریت فرایند لازم است متخصصان مدیریت فرایند با ذهنیت، ارزش ها و اصول چابک اشنا شده و آنرا در مدیریت فرایند به کار گیرند.