کمی درمورد اثربخشی فرایندها بدانیم
به این حکایت جالب توجه نمایید:
مردی هر روز راس ساعتی معین به گوشه میدان شهر می رفت و لحظاتی کلاهش را از سرش بر می داشت و به شدت تکان می داد. روزی پلیس علت این کار را از وی جویا شد.
گفت: با این کار زرافه ها را دور می کنم.
پلیس پرسید: من در این جا زرافه ای نمی بینم؟
پاسخ شنید: این نشان می دهد که من کارم را درست انجام می دهم.
به این می گویند توهم مفید بودن!
ما روزانه بعضاً با توهم مفید بودن سروکار داریم:
بسیاری از فرآیندهای سازمانی به ارث رسیده از گذشته با این فرض انجام می شوند که مفید هستند و ظاهرا هم نتایج نشان می دهد که چنین هستند. به عنوان مثال ارزیابی رضایت مشتریان به صورت یک پرسشنامه بی روح انجام می شود و گاهی نیز که نتایج بالا می رود ما خوشحال می شویم که حتی آمار نیز نشان می دهد که خوب عمل کرده ایم.
همه ما در مورد دو واژه اثر بخشی و کارایی شنیده ایم
در کل اثربخشی با توجه به میزان همسو بودن فعالیت فعلی با اهداف سنجیده میشود. افزایش اثربخشی به این معناست که فعالیتها، چقدر در راستای اهداف هستند.
به عنوان مثال استفاده از فضای تبلیغاتی در فرودگاه‌ها برای تبلیغ مواد غذایی، از اثربخشی بالایی برخوردار نیست.
کارایی با توجه به میزان منابع استفاده شده توسط من در فعالیت فعلی سنجیده میشود. افرایش کارایی (که گاهی در ادبیات مهندسی به آن راندمان هم گفته میشود) به معنای کاهش اتلاف منابع در انجام یک فعالیت است. مثلا کارایی سارا در بازاریابی تلفنی، بیشتر از زهرا است. زهرا در هر ساعت با بیست مشتری و سارا با سی مشتری تماس می‌گیرد.
هنگامی که از کارایی حرف می‌زنیم، حتی اگر کاری را اشتباه انجام می‌دهیم، قرار نیست آن را اصلاح کنیم. فقط قرار است کاری را که انجام می‌دهیم، سریع‌تر و با اتلاف منابع کمتر انجام دهیم.
همین مقوله در حوزه فرایندها نیز مصداق دارد. معمولاً در پروژه های BPM یا مدیریت فرایند، سعی در سنجش پارامترهایی داریم که کارایی فرایندها را مورد ارزیابی قرار میدهند. مثل زمان انجام فعالیت و هزینه آنها و پارامترهایی که اثربخشی فرایندها را مورد سنجش قرار گیرد را بررسی نمیکنیم.
به منظور سنجش اثربخشی فرایندها باید ببینیم فرایندهای سازمان چه میزان در راستای استراتژی ها و اهداف سازمان ما عمل میکنند. اصلاً فرایندها ابزار تحقق استراتژی های سازمان هستند و سازمان از طریق فرایندهاست که باید به اهدافش برسد.
امکان دارد برخی از فرایندها در راستای اهداف سازمان نباشند و به مرور زمان و بر اساس یک اتفاق شکل گرفته و حالت روتین گرفته اند. در نتیجه حذف اینگونه فرایندها در سازمان هیچ مشکلی ایجاد نخواهد کرد بلکه باعث صرفه جویی در هزینه ها و کاهش بهای تمام شده محصولات خواهد کرد.
به منظور سنجش میزان حمایت فرایندها از استراتژی های سازمان معمولا اقدام به تهیه ماتریسی میکنند که در ستون ماتریس استراتژی ها و در سط ماتریس فرایندها قرار دارند.
از طریق مصاحبه با نفرات و مدیران کلیدی سازمان به هر یک از فرایندها امتیازی بین ۱-۵ داده میشود. به این معنی که فرایند الف که بیشترین حمایت را از استراتژی مثلا شماره ۱ میکند امتیاز ۵ و فرایند ب که میزان حمایت اش از استراتژی شماره به میزان متوسط است امتیاز ۲ یا ۳ و فرایند ج که حمایت بسیار کمی از اجرای استراتژی شماره ۱ میکند امتیاز ۱ را کسب خواهد کرد.
به همین ترتیب بر اساس نظرات خبرگان میزان حمایت تک تک فرایندها از هر یک از استراتژی ها سنجیده شده و فرایندها بر اساس این شاخص رتبه بندی میشوند.
پس به عبارت دیگر یکی از شاخص های خوب جهت رتبه بندی فرایندها همین شاخصی است که توضیح داده شد.
در فصل هفتم و هشتم جلددوم کتاب Fundamentals of Business Process Managementدر مورد انواع روش های تحلیل و بهبود فرایندها توضیحات فوق العاده ای ارائه شده است.