احتمالا به تعداد پروژه های بهبود فرایندهای کسب و کار روش های بهبود فرآیندهای کسب و کار وجود دارد، این شرایط با توجه به نیاز سازمان ها در بکارگیری روش هایی که متناسب با بدنه ی سازمان و پیشرفت مورد انتظار هستند قابل درک است. پارامترهایی که در هر پروژه ای می توانند متفاوت باشند شامل تعداد، نوع منابع و تعهد هرکدام از نیروها به پروژه ی بهبود (به طور مثال تمام وقت یا پاره وقت بودن نیروهای انسانی)، نوع سازمان و درجه ی همکاری سازمان در برابر تغییر، دامنه پروژه، ابزار و روش های استفاده شده، مدت زمان در نظر گرفته شده برای پروژه بهبود فرآیندهای سازمان و … است.
با این حال، تجربه نشان می دهد که پروژه های بهبود فرآیندهای کسب و کار می توانند به سه گروه کلی تقسیم شوند:
- پیشرفت های تدریجی کوچک (Incremental Improvement)
این روش مخصوص تیم های کوچک و داخلی (معمولا یک واحد) است که به کمک یکدیگر روش های اصلاح جزئی فرآیند را در جهت بهبود بیایند که معمولا شامل جنبه های هزینه، کیفیت و زمان فرآیند خواهد بود. مدیریت کیفیت جامع (TQM) و زیر مجموعه هایش در این روش استفاده می شوند. دامنه پروژه معمولا کوچک است، یک یا دو مرحله از یک فرآیند بزرگتر که غالبا در یک یا دو واحد انجام می شوند را در برمی گیرد. افزایش سرعت در انتقال نامه ها و حذف فرم های کاغذی می تواند یکی از اقدامات در چنین پروژه هایی باشد.
- بازطراحی (Redesign)
در این روش رویکرد رسمی تری اتخاذ می شود و تعدادی از افراد پروژه به صورت تمام وقت برای بهبود فرآیند زمان می گذراند. دامنه پروژه شامل فرآیند یا فرآیندهای پرتکراری است که معمولا مورد استفاده کل سازمان هستند و بین چندین واحد گردش می کنند. کارشناسان پروژه معمولا به یک مقام بالاتر گزارش می دهند. طراحی مجدد فرآیند درخواست خرید می تواند در چنین پروژه ای تعریف شود.
- بازبینی (Rethink)
مرحله سوم بهبود فرآیندها شامل بررسی های بنیادی و وسیعی از فرآیندهای اصلی سازمان است. احتمال برون سپاری یک فرآیند یا تشکیل کمیته های تخصصی که نیازمند دانش و تکنولوژی های نو هستند از این دست پروژه ها هستند. گاهی بازبینی فرآیندها خود بخشی از یک تغییر بنیادی در سازمان است. بازبینی کلیه فرآیندهای خدمات مشتری، فروش یا بازاریابی نمونه ای از این نوع پروژه هستند.
همانطورکه در نمودار مشخص است هرکدام از این روش ها اثرات متفاوتی با توجه به زمان و انرژی صرف شده خواهند داشت. روش پیشرفت تدریجی کوچک تاثیرات سریع و قابل لمسی را با صرف زمان و انرژی کمی خواهد داشت ولی این تاثیرات کوچک خواهند بود. برخی از مدیران بر این نکته پافشاری می کنند که اثرات خوبی با کمترین انرژی قابل دسترسی خواهد بود، بله ۱۰۰ درصد همینطور است ولی اگر چنین بهبودهای ساده و قابل لمسی در سازمان وجود داشته باشند احتمالا قبلا اعمال شده اند.
شیوه بازطراحی نیازمند زمان و انرژی بیشتری است ولی اثربخشی بهبود فرآیندها بسیار قویتر است. هر هدفی که از بهبود فرآیندها داشته باشید من جمله کاهش هزینه، افزایش رضایت مشتری یا کاهش زمان در بازطراحی می توانید به بهبود های قابل توجهی در آن بخش دست پیدا کنید. به همین منوال بازبینی زمان و انرژی بسیار زیادی برای تحلیل ها، طراحی بهبود و پیاده سازی و هزینه زیادی برای منابع، سرمایه گذاری و تکنولوژی از جمله سیستم مدیریت فرایندها و… نیاز دارد و پییشرفت هایش می تواند تا زمان طولانی عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.
هرکدام از این روش ها جایگاه خود را دارند و ایده اصلی این است که با توجه به شرایط هر فرآیند شیوه بهبود آن را انتخاب کنیم. اگر فرآیند عملکرد قابل قبولی دارد و فقط نیازمند اصلاحات جزئی است، می توان از شیوه پیشرفت تدریجی کوچک استفاده کرد. بهبودهای مهم تر برای فرآیندهایی که مشکلات جدی تری دارند نیازمند بازطراحی است و اگر میخواهید عملکرد سازمان را به یک سطح جدید انتقال دهید باید از بازبینی استفاده کنید. این نکته را نیز در نظر بگیرید که پیشرفت های تدریجی کوچک ممکن است به صورت پیوسته در طول سال انجام شوند، باز طراحی ها یک یا دو بار در سال و بازبینی هر ۳ الی ۵ سال یک بار اتفاق میافتد.
تا اینجا ممکن است گمان کنید که سه روش معرفی شده، سه مرحله از یک پروژه پیوسته هستند که با افزایش منابع، زمان و انرژی پیش می رود. همچنین بسیاری از ابزارهای استفاده شده در این روش ها شامل مبانی مدیریت کیفیت جامع، نقشه فرآیندی، ریشه یابی خطا و تحلیل پارتو مشترک هستند. با توجه به این نکات شیوه مدیریتی این سه سطح بسیار متفاوت است که می تواند تاثیر بسزایی بر موفقیت آن ها بگذارد.
مدیریت انتظارات
مهم‌ترین تفاوت سه سطح از بهبود فرآیندهای کسب‌وکار انتظارات مدیریت از خروجی پروژه است. انتظار پیشرفت قابل‌توجه از روش ” پیشرفت‌های تدریجی کوچک” تقریباً همیشه بسیار ناامیدکننده است و دستیابی به بهبودهای کوچک از یک پروژه بازطراحی نیز نمی‌تواند کسب‌وکار را دچار تغییر قابل ملاحظه‌ای کند. پس لازم است که پیش از هرکاری انتظارات مدیریت شناسایی و دامنه پروژه، منابع و زمان موردنیاز برای رسیدن به اهداف بر اساس این انتظارات تنظیم گردد. ارائه نمودار بالا می‌تواند روش مناسبی برای مدیریت انتظارات مدیریت باشد.
چالش اصلی در مدیریت انتظارات در پروژه‌های بازبینی اتفاق میافتد. علاوه بر دامنه، منابع و زمان موردنیاز پروژه، سطح تغییرات سازمان نیز بسیار بیشتر خواهد بود. اگر مدیریت برای استقرار این سطح از تغییرات در سازمان آمادگی نداشته باشد قطعاً در مرحله‌ای از پروژه بحران پیش میآید. در ادامه نمونه‌ای از یک سناریوی تکرارشونده در چنین پروژه‌هایی را بررسی می‌کنیم:
مدیریت انتظار تغییرات اساسی دارد و یک تیم به همراه منابع موردنیاز به پروژه تخصیص می‌دهد و از آن‌ها می‌خواهد ” خارج از چهارچوب بیاندیشند” که یکی از نشانه‌های بازبینی فرآیندهای کسب‌وکار است. اعضای تیم هیجان‌زده میشوند، ساعت‌های طولانی کار می‌کنند و مفاهیم بازبینی متناسب با اهداف پیشنهاد می‌دهند. به طور مثال این تغییرات شامل تعریف مجدد برخی واحدهای سازمانی، تغییر شیوه پرداخت کمیسیون کارشناسان فروش و بستن برخی از نمایندگی‌ها میشوند. وقتی این پیشنهادها به مدیریت ارائه میشوند پاسخ مدیریت احتمالاً ” ما انتظار چنین تغییرات بزرگی نداشتیم، پیشنهادها شما قابل‌اجرا نیستند” خواهد بود. در این مرحله از پروژه ما با بحران مواجه می‌شویم.
در پروژه‌های بازبینی و همچنین برخی از پروژه‌های بازطراحی، یافتن سطح انتظارات مدیریت و محدوده راهکارهای قابل‌اجرا بسیار مهم است. همچنین بهتر است در ابتدای کار “گاوهای مقدس را بشناسیم” به این معنا که بدانیم کدام بخش‌ها و فعالیت‌ها یا حتی فرآیندها به‌هیچ‌وجه امکان تغییر ندارند. اگر سازمانی انتظار بهبودهای چشمگیر دارد ولی حاضر نیست تغییرات اساسی ایجاد کند باید بسیار با احتیاط به چنین پروژه‌ای نزدیک شد.
مدیریت تیم بهبود
می‌دانیم که تعداد افراد و نوع همکاری‌ها در انواع مختلف بهبود فرآیندهای کسب‌وکار متفاوت هستند ولی تفاوت‌های دیگری نیز وجود دارند. پیشرفت‌های تدریجی کوچک تقریباً غیررسمی انجام میشوند، بازطراحی و بازبینی نیازمند ساختار رسمی‌تر با نقش‌ها و وظایف تعیین شده برنامه پروژه هستند.
معمولاً پروژه‌های پیشرفت‌های تدریجی کوچک با سرپرستی و تأیید مدیرهای میانی سازمان مدیریت میشوند و کارکنان پاره‌وقتی که به‌صورت دوره‌ای با یکدیگر ملاقات می‌کنند معمولاً بیشتر کارها را در چنین پروژه‌های انجام می‌دهند. بودجه رسمی به این پروژه‌ها تخصیص داده نمی‌شود و ساختار پروژه به شکل زیر است:
در یک پروژه بازطراحی، ساختار رسمی‌تری موردنیاز است. کمیته راهبری جهت مدیریت اجرای امور و دریافت پیشنهادها (به‌خصوص اگر دامنه پروژه از حدود سازمانی یا وظیفه‌ای خارج شود) تشکیل می‌شود، حداقل بخشی از تیم بهبود تمام‌وقت هستند و یک رهبر پروژه انتخاب می‌شود. بر اساس دامنه و پیچیدگی پروژه ممکن است مدیر پروژه جهت پیگیری پیشرفت پروژه، کنترل زمان و هزینه و تهیه صورت‌جلسات نیز انتخاب شود. پروژه‌های بازطراحی علاوه بر موارد ذکر شده باید ارائه‌دهندگان دیگری نیز در تیم خود داشته باشند که در مدت محدودی ورودی‌های پروژه را تأمین کنند.
ساختار یک پروژه بازطراحی می‌تواند به شکل زیر باشد:
و در آخر، یک پروژه بازبینی فرایند از لحاظ ساختاری بیشتر شبیه به یک برنامه است تا پروژه. کمیته راهبری باید از هیئت‌مدیره انتخاب شوند (به طور معمول تمام هیئت‌مدیره در کمیته راهبری حضور دارند). همچنین تشکیل یک کارگروه ویژه برای بررسی یافته‌ها و ارائه راهکار به تیم پیش از ارائه به هیئت‌مدیره مفید خواهد بود مدیریت برنامه توسط یک تیم اصلی انجام خواهد شد که روند اجرایی تیم‌های دیگر که بر اساس دامنه‌های مختلف پروژه تشکیل شده‌اند را بررسی می‌کند. اعضای تیم اصلی معمولاً مدیران تیم‌های دیگر خواهند بود. نقش مدیریت پروژه تمام‌وقت، مدیر روابط عمومی و مدیر تغییر یک ضرورت در پروژه‌های بازبینی خواهد بود. همچنین حضور یک مشاور مستقل که تجربه اجرای بازبینی را دارد می‌تواند به روند پروژه کمک بسیاری کند.
نتیجه‌گیری
از انطباق نتایج شیوه‌ی بهبود با انتظارات مطمئن شوید و به‌ندرت تغییرات بزرگی را در پیشرفت‌های تدریجی کوچک پیشنهاد دهید. فکرکردن به بهبود در سه سطح متفاوت می‌تواند در انتخاب روش بهینه مفید واقع شود و همچنین تشریح این سطوح به مدیریت می‌تواند انتظارات را مدیریت کند و تعداد سورپرایزهای مسیر پروژه را کاهش دهد.
جدول زیر تفاوت‌های کلی سه سطح بهبود فرآیندهای کسب‌وکار را به‌صورت خلاصه نمایش می‌دهد
| پیشرفت‌های تدریجی کوچک | بازطراحی | بازبینی | |
|---|---|---|---|
| زمان پروژه | 2 الی 8 هفته | 2 الی 6 ماه | 6 الی 12 ماه |
| تأثیر/خروجی | بهبودهای کوچک در بخش‌های موجود در فرآیند | بهبودهای قابل‌توجه در فرآیندها | بهبودهای قابل‌توجه در تمام یا بخشی از کسب‌وکار |
| تیم پروژه | 2 الی 4 نفر تیم پاره‌وقت با مدیریت گروهی | 2 الی 5 نفر تیم تمام‌وقت بعلاوه مدیر پروژه و ارائه‌دهندگان اطلاعات پاره‌وقت | 4 الی 10 نفر تیم تمام‌وقت، بعلاوه مدیر پروژه و مدیر تغییر، سایر ارائه‌دهندگان اطلاعات و مشاور |
| زمینه | یک واحد | چند واحد | کل سازمان/ استراتژی |
| مدیریت پروژه | غیررسمی | رسمی | مدیریت برنامه |
| مدیریت تغییر | معمولاً نیازی نیست | باید بخشی از استقرار تغییرات باشد | از ابتدای پروژه موردنیاز است |
| ابزار و تکنیک‌ها | مدیریت کیفیت جامع | مدیریت کیفیت جامع، الگوبرداری و استانداردها | مدیریت کیفیت جامع، الگوبرداری، استانداردها و ابزارهای خلاق |
| انتظارات تغییر | تغییرات کوچک | تغییرات قابل‌توجه در بخشی از سازمان | تغییرات قابل‌توجه در بیشتر بخش‌های کسب‌وکار |
| ریسک شکست | کم | متوسط | زیاد |
منبع:
Three Levels of Process Improvement