عضویت در کانال مدیریت فرایند
جایگاه مدیریت فرآیند در معماری کسب و کار
ارتباط مدیریت فرایند و معماری کسب و کار

در بخش 2.4، راهنمای BIZBOK® رابطه بین نقشۀ جریان ارزش (Value Stream) و نقشۀ فرآیند (Process Map)، مورد بررسی قرار می گیرد. در واقع استاندارد فوق، مدیریت فرآیندهای کسب و کار را بخشی از معماری کسب و کار می پندارد و سازمان ها را در جهت تقویت و استقرار معماری کسب و کار سوق می دهد.

 

استاندارد فوق بر این باور است که می توان به جای پرداختن به BPM سراغ نسخۀ دیگری از آن باید رفت که این نسخۀ را جریان ارزش می نامد. چونانکه می توان در سازمان ها به جای متخصصان BPM، به دنبال حضور متخصصان و مشاوران جریان ارزش بود. در واقع می توان گفت که  نوعی همسویی بین معماری کسب و کار و مدیریت فرآیند کسب و کار وجود دارد که در یک طراحی ساختاری کلی، معماری کسب و کار بالاتر از مدیریت فرآیند قرار می گیرد و مدیریت فرآیند را می توان زیرمجموعۀ معماری کسب و کار قلمداد نمود.

 

معماری کسب و کار برای سیستم‌های فرآیندی با درجات مختلف پیچیدگی در زمینه‌هایی مانند رایانه، فرآیندهای تجاری، معماری سازمانی، سیاست‌ها و رویه‌ها، تدارکات و مدیریت پروژه اعمال می‌شود اما در معماری کسب و کار می توان فقرات فوق را به عنوان یک روش برای تحقق استراتژی های سازمان پنداشت.

 

در شکل زیر می توان به چارچوب معماری کسب و کار اشاره کرد. این شکل کمک می کند که بخش ها و عناصر تشکیل دهندۀ معماری کسب و کار را مشاهده نمایید. همچنین عنصر جریان ارزش را به عنوان یک عنصر کلیدی که در واقع همان BPM یا مدیریت فرایندهای کسب و کار است، رویت شود:

 

معماری کسب و کار

 

با این توصیف می توان نتیجه گرفت که معماری فرآیندهای سازمان در جهت و راستای معماری کسب و کار قرار می گیرد. معماری کسب و کار به وجود آمده است که بتواند BPM را در جهت استراتژی های سازمان قرار دهد و این خلا که چه ارتباطی بین استراتژی و فرآیند وجود دارد توسط معماری کسب و کار حل و فصل می شود.

 

همراستایی معماری فرآیند با معماری کسب و کار، توصیفی از فرآیندهای کسب و کار سطح بالا را ارائه می دهد که زمینه ساز ایجاد ارزش توصیف شده در جریان های ارزش است. در یک طرح تحول کسب و کار، معماری کسب و کار می تواند افزونگی های بالقوه را شناسایی کند، بخش هایی از سازمان را که فاقد ارزش هستند، بررسی نماید و اثر آنها را به حداقل برساند. در حالی که معماری فرآیند می تواند کارایی و اثربخشی قابلیت های تجاری را بهبود بخشد. در سطح عملیاتی، معماری فرآیند می‌تواند به تعریف پیاده‌سازی و رفتارهای قابلیت کمک کند، در حالی که معماری کسب‌وکار می‌تواند ثبات فرآیند متقابل و کنترل تنوع فرآیند را فراهم کند.

 

اگر بخواهیم بدانیم که جایگاه مدیریت فرآیند در طرح ریزی استراتژی به کمک معماری کسب و کار چگونه است و از سوی دیگر نگاه کلان معماری کسب و کار را در سازمان مشاهده نماییم که چگونه مدیریت فرآیند را به عنوان یک راهکار برای طرح ریزی استراتژی ها و رسیدن به نتایج مطلوب سازمان به کار می گیرد می توانیم به شکل زیر مراجعه کنیم:

 

معماری کسب و کار چیست

 

زمانی که سازمان‌ها تلاش می‌کنند معماری کسب‌وکار را با شیوه‌های موجود در حوزه‌های مدیریت فرآیند کسب‌وکار (BPM) خود تطبیق دهند، این مسئله را باید سرلوحۀ کار خویش قرار دهند که با تطبیق این دو، قرار است جریان های ارزش شکل بگیرند، قرار است فرآیندهایی که فاقد ارزش هستند کنار گذاشته شوند، فرآیندها با استراتژی همخوانی داشته باشند.

 

برخی از سازمان‌ها رویه های BPM خود را با استفاده از فناوری اطلاعات برای خودکارسازی فرآیندها آغاز می‌کنند. سایر سازمان ها ابتدا BPM را به عنوان یک رشته مدیریتی پذیرفته و سپس آن را با فناوری اطلاعات فعال می کنند.

 

آموزش معماری کسب و کار

 

وقتی در یک سازمان، BPM با معماری کسب و کار، منطبق گردد می توان مزایا و منافع زیر را برای آن سازمان متوقع بود:

  • معماری کسب و کار، تیم‌های مدل‌سازی فرآیند را با چشم‌اندازی یکپارچه برای پیش‌بینی نیازهای گردش‌های کاری متعدد و موازی در فرآیندها و در سراسر سازمان فعال می نماید.

 

  • معماری کسب و کار تیم های مدیریت فرآیند را قادر می سازد تا به سرعت تعیین کنند که کدام قابلیت ها می توانند در نقاط مختلف چرخۀ تحویل ارزش بهبود یابند. کدام فرآیندها، اضافی هستند کدام فرآیندها را باید کنار گذاشت و جلوی این کار را در سطح بالاتر نقشۀ فرآیندی می گیرد.

 

  • فرآیندهای کسب و کار سطح بالا بینش هایی را در مورد نحوه عملکرد سازمان در مقیاسی ارائه می دهد که از مرزهای سازمانی عبور می کند. نگاه کلان معماری کسب و کار سبب می شود که در سطوح بالاتر به بررسی عملکرد سازمانی پرداخته و به تدریج در پایین به پایش آنها مشغول می شود.

 

  • فرآیندهای کسب‌وکار بینش‌های ظریفی را در مورد پیاده‌سازی قابلیت‌ها، ضعف‌ها و محدودیت‌ها، به‌ویژه در سطوح پایین‌تر نگاشت قابلیت ارائه می‌کنند. به کمک معماری کسب و کار، شخص متخصص فرآیندها می تواند سری به قابلیت ها نیز بزند و آنها را برای تقویت نظام فرآیندی سازمان خویش به کار گیرد.

 

  • معماری کسب و کار یک چشم انداز یا چارچوب کسب و کار از بالا به پایین برای برنامه ریزی کارهای مرتبط با مدیریت فرآیند، تغییرات و بهبودها فراهم می کند. دیدگاه کلان نگر معماری کسب و کار باعث می شود که با یک نقشه کلی به سمت فرآیندها رفت و در سطوح پایین تر بتوان بر روی آنها با جزییات بیشتری کار نمود.

 

  • معماری کسب و کار / نگاشت فرآیند بینش را در مورد افزونگی فرآیندها در واحدهای تجاری و سازمان ها ایجاد می کند. منظور از افزونگی فرآیندها، فرآیندهای اضافی و هرز است. فرآیندهایی که در سازمان ها قابلیت پیاده سازی ندارند یا می توان بدون آنکه به کلیت فرآیندها لطمه وارد شود، آنها را کنار گذاشت. از طریق معماری کسب و کار می توان پی به گونه فرایندها برد.

 

  • معماری کسب و کار / نگاشت فرآیند، تفاوت ها در همپوشانی یا فرآیندهای مرتبط را نمایان می سازد. معماری کسب و کار به وجود آمده است که فرآیندها، جزیره وار یا مانند سیلوهایی جدا افتاده نباشند. از این طریق می خواهیم اشتراک و تفاوت های آن را برای بهبود بشناسیم که این مهم به کمک دانش معماری فرآیند محقق می گردد.

 

  • معماری کسب و کار / نگاشت فرآیند، تیم ها را قادر می سازد از بهبود فرآیندهای ایجاد شده توسط تیم های دیگر بهره مند شوند. اصولاً با نگاشت کردن فرآیندها از طریق معماری کسب و کار می توان، از تخصیص بخش هایی از فرآیندها به تیم های دیگر خاطرجمع بود، چون فرآیندها با هم نگاشت می شوند، به اصطلاح چیزی از قلم نمی افتد.

 

  • معماری کسب و کار / نگاشت فرآیند، بینش هایی را در مورد تحول کسب و کار ارائه می دهد زیرا بر تحویل ارزش (Value Delivery) تمرکز دارد. در واقع وقتی متخصص فرآیند به معماری کسب و کار آگاه باشد، می تواند تشخیص دهد که هر فرآیند حامل چه ارزشی هستند و چه مقدار ارزش را تحویل ذینفعان کلیدی سازمان خویش خواهند داد.

 

  • معماری کسب‌وکار به تیم‌های فرآیندی این امکان را می‌دهد تا از طریق توالی نگاشت کردن جریان ارزش با قابلیت اطلاعات، ارزیابی کنند که اطلاعات مهم در فرآیندهای مختلف کجا درگیر است. متخصص فرآیند با این کار می تواند عملیات مدیریت اطلاعات را در سطح فرآیندهای خویش رصد نماید.

 

  • نقشه ذینفعان دیدگاهی سطح بالا در مورد تعاریف نقش فرآیند ارائه می دهد. این نقشه از قبل ذینفعان یک فرآیند را مشخص کرده است و شخص دست اندر کار مدیریت فرآیند، دغدغۀ تخصیص فرآیند به مالک فرآیند مزبور را ندارد.

 

 

به اشتراک بگذارید :

شاید این موارد نیز مورد علاقه شما باشد :

تمامی حقوق مادی و معنوی برای این وب سایت محفوظ می باشد .