سوال هنگام طراحی مجددِ یک فرایند، دقیقاً میخواهیم به چه چیزی برسیم؟ چارچوبی که به پاسخِ این سوال کمک میکند چهارضلعی شیطانی است.
این چارچوب مبتنی بر چهار بعد عملکردی است که عبارتند از: زمان، هزینه، کیفیت و انعطافپذیری هستند. در حالت ایده آل، طراحی مجدد فرایند کسب وکار زمان لازم برای رسیدگی به یک نمونه را کاهش می دهد، هزینه لازم برای اجرای فرایند را کاهش میدهد، کیفیت خدمات ارائه شده را بهبود می بخشد و توانایی فرایند کسب وکار را برای مقابله با تغییرات افزایش میدهد. ویژگی جالب این چارچوب این است که بیان میکند چگونه بهبود فرایند در یک بعد، ممکن است اثر تضعیف کننده بر بعد دیگری داشته باشد.
به عنوان مثال ممکن است شخصی برای بهبود کیفیتِ خدماتِ ارائه شده در فرایند کسب وکار تصمیم بگیرد فعالیت اصلاحی به فرایند اضافه کند. این تصمیم ممکن است روی ارائه به موقع خدمات اثر معکوسی داشته باشد. نام چارچوب به معامله هایی اشاره دارد که گاهی اوقات باید انجام شوند. آگاهی از این معاملات برای طراحی مجدد کارایی فرایند، مهم است.
درحالی‌که به طور کلی، ابعاد عملکرد چهارضلعی شیطانی برای تفکر درباره اثرات مطلوب طراحی مجدد فرایند کسبوکار کاربرد دارد، این چارچوب همچنین برای تفکر درباره روشهای رایج بهبود فرایند نیز مفید است. ما هنگام برخورد با انواع مختلف روشهای طراحی مجدد فرایند توجه بیشتری به این موضوع خواهیم داشت سپس بهعنوان ابتکارات طراحی مجدد به آن‌ها اشاره خواهیم کرد.
طراحی مجدد فرایند ابتکاری
در این قسمت درخصوص مراحل اصلی روش طراحی مجدد ابتکاری بحث خواهیم کرد. ابتدا خلاصه مراحل را شرح داده و سپس به جزئیات بیشتر طراحی مجدد ابتکاری که قبلاً اشاره شد میپردازیم.
شروع: در مرحله اول پروژه طراحی مجدد تنظیم میشود. اقدامات سازمانی مختلفی وجود دارد که باید انجام شوند مانند: تعیین تیم پروژه اما از نظر فنی مهمترین اهداف عبارتند از: (الف) درک وضعیت موجود (as-is) و (ب) تعیین اهداف عملکردی برای پروژه طراحی مجدد.
برای قسمت (الف) تکنیکهای مورد بحث در جلد اول کتاب، فصلهای ۳ و ۴ مفید هستند. به طور مشابه تکنیکهای تحلیل که در فصلهای ۲ و ۳ کتاب حاضر توضیح داده شد، برای فهم موضوعات مربوط به عملکرد، گلوگاهها و فرصتهایِ بهبود مفیدند. برای دستیابی به تصویری واضحتر از قسمت (ب) چارچوب شیطانی که در این فصل مورد بحث قرار گرفت عالی است.
طراحی: این مرحله با توجه به نتایج مرحله اول، از یک لیست مشخص از ابتکارات طراحی مجدد برای تعیین فعالیت های بهبود بالقوه در فرایندهای موجود استفاده میکند. برای هر یک از ابتکاراتی که در نظر گرفته میشود، لازم است تعیین شود که آیا این ابتکار اصلاً کاربردی هست یا نه و اگر کاربردی باشد، این ابتکار مطلوب است یا خیر؟
به کارگیری ابتکارات طراحی مجدد، در صورتی مطلوب است که در دستیابی به بهبود عملکرد بهتر فرایندِ مورد نظر کمک کنند. پس از درنظر گرفتن هر یک از ابتکارات طراحی مجدد، منطقی است که ببینیم کدام یک از ابتکاراتِ مطلوب و کاربردی میتوانند در یک دسته ایجاد شوند. درحالی‌که ممکن است بکارگیری بعضی از ابتکارات در کنار یکدیگر منطقی باشد، برای بعضی دیگر اینگونه نیست. برای مثال اگر شما تصمیم داشته باشید فعالیت خاصی را مکانیزه کنید، توانمندسازی منابعی که این فعالیتها را انجام میدادند، منطقی نیست.
بدین ترتیب میتوان مجموعه ای از سناریوها را تولید کرد که هر کدام توصیف میکنند کدام یک از ابتکارات طراحی مجدد در این سناریود کاربردی است و مهمتر این‌که چگونه انجام میشوند. برای مثال اگر از ابتکار مکانیزه کردن برای یک فعالیت استفاده میشود، لازم است تعیین کنیم کدام یک از فعالیتها در معرض آن قرار دارند. بنابراین سناریوها باید به عنوان گزینه هایی برای فرایند طراحی مجدد در نظر گرفته شوند.
ارزیابی: در این مرحله سناریوهای طراحی مجددِ مختلفی که در مرحله قبل ایجاد شده اند، ارزیابی خواهند شد. این ارزیابی میتواند به روش کیفی انجام شود، به عنوان مثال استفاده از تکنیکهای فصل ۲ یا به روش کمی مانند تکنیکهای فصل ۳
در بسیاری از موقعیتهای عملی، ترکیبی از این دو روش مورد استفاده قرار میگیرد که گروهی از کارشناسان جذابیت سناریوهای مختلف را مورد بررسی قرار داده و سپس از مطالعات شبیه سازی برای تأیید انتخاب یک سناریوی خاص که بیشتر توسعه داده شده استفاده میکنند.
همچنین ممکن است نتیجه مرحله ارزیابی این باشد که هیچکدام از سناریوها برای ایجاد بهبود عملکرد فرایند، به اندازه کافی جذاب یا حتی به اندازه کافی قدرتمند نیستند. بسته به نتیجه تحقیق ممکن است تصمیم گرفته شود که اهداف تعدیل شوند، به مرحله طراحی برگشته و یا پروژه طراحی مجدد رها شود.
در اینجا مراحل به صورت جداگانه توضیح داده شد، اما در عمل آن‌ها با روش های تکرارپذیر و دارای همپوشانی اجرا میشوند. هم اکنون روی بحث روش طراحی مجدد ابتکاری متمرکز خواهیم شد.
ادامه دارد …
این مطلب برگرفته از فصل هشتم کتاب اصول و مبانی مدیریت فرایند (Fundamentals of Business Process Management) است.
