مدل BPMM که توسط کنسرسیوم ارائه شده است، از بین ده ها مدل و چارچوب برای ارزیابی بلوغ فرایندها، جزء بهترین های این حوزه محسوب می شود. در این مطلب در نظر داریم کلیاتی در خصوص مدل BPMM ارائه خواهیم کرد.

 

لطفا توجه نمایید که ارزیابی بلوغ فرایندهای کسب و کار، از شاخص‌های کلیدی موفقیت در استقرار مناسب مدیریت فرایند در سازمان ها محسوب شده و اهداف زیر را می توان برای ارزیابی بلوغ فرایندها متصور شد:

• شناسایی وضعیت فعلی سازمان از حیث فرایندها
• تهیه تصویراز نقاط قوت و ضعف‌ فرآیندها
• ارائه نقشه‌راه بهبود فرایندهای سازمان
• چشم‌انداز مشترک در فعالیت‌های بهبود
• و…

 

تاریخچه ایجاد مدل بلوغ فرآیند BPMM

توسعه مدل بلوغ فرآیند کسب و کار (Business Process Maturity Model) در سال 2002 میلادی آغاز شد و بعدها مورد بازنگری قرار گرفت، اما سبقه آن را می توان از خیلی سال های قبل دنبال کرد.

 

منشأ شیوه های مدیریت کیفیت مدرن معمولاً به والتر شوارت (Walter Shewart) باز می گردد که در دهه های 1920 و 1930 در آزمایشگاه های وسترن الکتریک و تلفن بِل کار می کرد. اثر اصلی پیشتر توسط ادوارد دمینگ (Edwards Deming) و جوزف جوران (Joseph M. Juran) اصلاح شده بود. در دهه 1970 فیلیپ کراسبی (Philip Crosby) یک شبکه بلوغ مدیریت کیفیت را برای بهبود تدریجی کیفیت در نظر گرفت.

 

در دهه 1980 واتس هامفری (Watts Humphrey) که در IBM کار می کرد، چگونگی معرفی بهترین شیوه های کیفیت را در سازمان های نرم افزاری بررسی کرد.

 

در دهه 1980، واتس هامفری که در IBM کار می کرد، بر روی بهترین روش معرفی شیوه های کیفیت در سازمان های نرم افزاری کنکاش نمود. رویکردی که او و همکارانش توسعه دادند، معرفی گام به گام از روشها بود. این رویکرد منجر به توسعه چارچوب بلوغ فرآیند شد که مبنای اولین مدل CMM (برای نرم افزار) گردید. نسخه ابتدایی CMM برای نرم افزار در آگوست 1991  توسط وبر (Weber) و پالک (Paulk) منتشر گردید.

 

در اوایل سال 2002 بری هور (Barry Hore) مدیرعامل ندبانک به همراه موسسه Technology and Operations (T&O) در آفریقای جنوبی، به همراه کمیته اجرایی از T&O به این موضوع بردند که ممکن است ارزش ناشی از به‌کار گرفتن مدل CMM در بخش نرم‌افزار با به‌کارگیری و تبعیت از اصول مشابهی در مورد بلوغ فرآیندها در سایر بخش‌های عملیاتی بانک نیز قابل دستیابی باشد. از آنجایی‌که بیش از 80 درصد فرآیندهای بانک را فرآیندهای عملیاتی تشکیل می‌دهند به همین نسبت نیز عواید ناشی از پیاده‌سازی مدل در آن بخش بیشتر بود.

 

بری هور از شرکت تراکوئست متریکس (TeraQuest Metrics) خواست تا بر روی مدلی که پوشش دهنده‌ سایر بخش‌های کسب و کار باشد، فعالیت کنند. کار تدوین و توسعه‌ این مدل از آپریل 2002 و با تمرکز اولیه بر روی عملیات خدمت مدل CMM (Service Operations CMM) آغاز شد. شرکت تراکوئست با همکاری مدیران و کارکنان ندبانک فعالیت خود را برای تقویت درک عملکرد خدمات و گردآوری رویکردهای مرتبط با این مدل آغاز کرد. ندبانک در تدوین استراتژی برای توسعه و بکارگیری SO-CMM در سازمان خود نقش مهمی ایفا کرد. آنها همچنین در اوایل مذاکرات خود برای توسعه این مدل تصمیم گرفتند تا این مدل صرفاً محدود به ندبانک نشده و برای استفاده در اختیار جامعه‌ جهانی قرار گیرد. چند سال بعد در ژانویه سال 2005، شرکت TeraQuest Metrics توسط شرکت Borland Software Corporation خریداری شد.

 

در چند سال بعد، SO-CMM در چندین شرکت در صنایع مختلف به کار گرفته شد. با اجرای این مدل ابعاد و رویکردهای آن بسیار شفاف‌تر شده و این موضوع آشکار شد که رویکردهای استخراجی در این مدل برای هر حل هر نوع مسأله‌ عمومی مرتبط با طراحی و توسعه، آماده سازی، استقرار، بهره برداری و پشتیبانی خدمات و محصولات در هر نوع صنعت و در تمامی مراحل چرخه‌ حیات خدمات و محصولات قابل استفاده است. با استمرار حمایت ندبانک و سایر شرکت‌ها، مجریان امر، عنوان مدل بلوغ SO-CMM را به مدل بلوغ فرآیندهای کسب و کار یا BPMM تغییر دادند و آقای چارلز وبر (Charles Weber) و بیل کورتیس (Bill Curtis) از شرکت Borland به همراه تونی گاردینر (Tony Gardiner) از ندبانک به همراه تیم وسیعی از کارشناسان این دو مجموعه به تدوین و مستندسازی استاندارد BPMM پرداختند. نهایتاً در ژوئن سال 2008 ویرایش نخست این استاندارد توسط موسسه معتبر OMG به چاپ رسید که تا کنون مورد استفاده کارشناسان قرار گرفته است.

 

BPMM مناسب نیاز تمامی افرادی است که علاقمند یا درگیر در بهبود فرآیندهای کسب و کار یک سازمان مرتبط با محصولات و خدمات می باشند؛ حال ممکن است این محصولات و خدمات برای استفاده داخلی و یا خارجی باشد. این افراد شامل تیم های ارزیابی، اعضای گروههای مهندسی فرآیند، مدیران و کارکنان حرفه ای سازمان می باشد. مدل BPMM می تواند به خودی خود به عنوان یک مدل فرآیندی مورد استفاده قرار بگیرد. BPMM همچنین می تواند به عنوان چارچوبی برای فعالیت های بهبود مبتی بر سایر مدل های مرجع نظیر COBIT، ITIL و ISO 9001 بکار گرفته شود.

 

اصول بنیادین در مدل BPMM

این اصول عبارت است از:

• ویژگی های یک فرآیند می‌تواند برای تعیین قابلیت آن در مشارکت برای تحقق اهداف سازمانی مورد ارزیابی قرار گیرد.
• فرآیندهای توانمند و بالغ نمی‌توانند بدون وجود سازمان بالغ دوامی داشته باشند و قطعاً تنزل می‌یابند.
• فرآیندهای بالغ نمی توانند دوام داشته باشند مگر اینکه سازمان به اندازه کافی برای حفظ آنها بالغ باشد.
• بهبود در فرآیندها بهترین رویکرد برای اجرای برنامه‌های تغییر سازمانی است زیرا بهبودهای لازم را برای دستیابی به حالت‌های متوالی قابل پیش‌بینی‌تری از قابلیت سازمانی، مرحله‌بندی می‌کند.
• هر مرحله از سطح بلوغ مبتنی بر اصول و مبانی مورد نیاز خود است تا بهبودهای آتی بتوانند بر روی آن ایجاد شوند.

 

انطباق با BPMM چگونه ارزیابی می شود؟

در مدل BPMM بررسی انطباق به کمک شواهد زیر ارزیابی می گردد:

• بررسی مصنوعاتی که با انجام یک فرآیند، تولید می‌شوند.
• بررسی مصنوعاتی که از انجام یک فرآیند، پشتیبانی می‌کنند.
• مصاحبه با افراد یا گروه‌هایی که فرآیندی را اجرا می کنند.
• مصاحبه با افرادی که عملکرد یک فرآیند را مدیریت یا نظارت می‌کنند.
• مصاحبه با افرادی که از عملکرد فرآیند پشتیبانی می‌کنند.
• داده‌های کمّی که برای توصیف وضعیت سازمان و یا نگرش‌ها و رفتارهای افراد آن استفاده می‌شود.
• داده‌های کمّی که عملکرد یک فرآیند، دستاوردهایش و نتایج کسب و کار را توصیف می‌کند.
• انطباق

 

انواع ارزیابی مدل بلوغ فرآیند BPMM

مدل BPMM دربرگیرنده چهار نوع ارزیابی مختلف به شرح زیر می باشد:

• ارزیابی اولیه: یک ارزیابی سبک و کم هزینه که چند روز بیشتر طول نمی‌کشد تا به یک نمای کلی از انطباق باBPMM  دست یابیم. شواهد به‌طور عمیق بررسی نمی‌شوند و مصاحبه ها در سطح محدودی انجام می‌شود. داده‌ها بصورت کمّی جمع‌آوری می گردد.

 

• ارزیابی پیشرفت: بررسی تمام حوزه ها و شیوه‌های فرآیندی در محدوده سطح بلوغ ارزیابی برای ایجاد پیشرفت در جهت دستیابی به سطح بلوغ یا پیش‌بینی نتایج ارزیابی تأییدی. این ارزیابی زمانبر است، اما شامل همان سطح دقت و کامل بودن ارزیابی تأییدی نمی شود. داده‌های کمّی جمع‌آوری ‌شده و با نتایج به‌دست‌آمده از مصاحبه ها و بررسی مصنوعات مقایسه می‌شوند.

 

• ارزیابی تأمین‌کننده: این ارزیابی معمولاً در حین انتخاب منبع انجام می‌شود که مشابه ارزیابی پیشرفت است با این تفاوت که تیم ارزیابی شامل هیچ عضوی از سازمان ارزیابی شده نیست. داده های کمّی جهت ارزیابی جمع‌آوری می شود. یافته ها ممکن است برای توسعۀ تعهدات قراردادی برای بهبودهایی که می‌توانند در طول دوره اجرای قرارداد با انجام ارزیابی پیشرفت، تأمین‌کننده یا تأییدی، تأیید شوند، استفاده شوند. داده‌های کمّی برای تأیید ادعاهای مطرح‌شده در طرح‌های پیشنهادی و ایجاد سطوح قراردادی عملکرد یا بهبود جمع‌آوری می‌شود.

 

• ارزیابی تأییدی: بررسی کامل همۀ حوزه‌ها و شیوه‌های فرآیندی در محدوده سطح بلوغ ارزیابی. این نوع ارزیابی شامل بررسی هر پنج نوع شواهدی است که در بالا توضیح داده شد. شواهد به‌طور گسترده در سراسر سازمان نمونه‌برداری می‌شود تا اطمینان حاصل شود که تیم ارزیابی قادر به ارزیابی وسعت انطباق است. داده های کمّی برای بررسی عملکرد و نتایج شیوه ها جمع آوری می شود. تیم ارزیابی بررسی می کند که آیا هر اقدام انجام شده و به هدف خود رسیده و آیا اهداف هر حوزه فرآیند در محدوده ارزیابی برآورده شده است یا خیر. اگر تمام اهداف برای تمام حوزه های فرآیندی در یک سطح بلوغ و در تمامی سطح پایین تر برآورده شده باشد، آنگاه ارزیابی می شود که سازمان به آن سطح بلوغ دست یافته است. سازمان‌ها فقط در صورتی می‌توانند ادعای دستیابی به سطح بلوغ را داشته باشند که توسط یک ارزیابی تاییدی انجام شود.

 

 

کاربردهای مدل ارزیابی بلوغ فرآیندی BPMM

چهار روش اصلی برای استفاده از BPMM وجود دارد که هر کدام دارای الزامات متفاوتی برای ارزیابی هستند که به شرح زیر می‌باشند:

• هدایت برنامه‌های بهبود فرآیند کسب و کار: BPMM برای هدایت برنامه‌های بهبود طراحی شده است و پیش بینی می‌شود که بیشترین استفاده از آن در این حوزه باشد. برنامه‌های بهبود باید با ارزیابی نقاط قوت و ضعف فعلی سازمان آغاز شود. ارزیابی اولیه، یافته های کافی برای شروع یک برنامه بهبود را ارائه می دهد. برای تعیین وضعیت و اثربخشی فعالیت های بهبود در طول استقرار، می توان از ارزیابی اولیه یا ارزیابی پیشرفت استفاده کرد. ارزیابی پیشرفت برای ارزیابی های داخلی وضعیت سطح بلوغ کفایت می کند. با این حال، اگر سازمان بخواهد نتایج بلوغ خود را به صورت عمومی ارائه نماید، یک ارزیابی تأییدی مورد نیاز خواهد بود.

 

• ارزیابی ریسک برای توسعه و استقرار برنامه های کاربردی سازمانی: BPMM برای شناسایی ریسک‌های اجرای موفقیت‌ آمیز سیستم‌ها و ارائه راهنمایی در مورد اقداماتی که باید برای بهبود آن‌ها قبل از استقرار سیستم انجام شود، استفاده می‌شود. اهمیت کاهش ریسک برنامه های کابردی سازمانی مستلزم اطلاعاتی است که از یک ارزیابی پیشرفت یا یک ارزیابی تاییدی به دست آمده است. اگر یک سازمان خارجی در حال توسعه سیستم باشد، یافته های یک ارزیابی تأییدی ممکن است به عنوان اقداماتی که مشتری برای آماده شدن برای استقرار سیستم باید انجام دهد، در قراردادها گنجانده شود.

 

• ارزیابی قابلیت تأمین‌کنندگان: CMM (برای نرم‌افزار) در اصل برای کمک به وزارت دفاع توسعه داده شد تا از پایین‌ترین قیمت به‌عنوان مبنایی برای انتخاب شرکت کنندگان در مناقصه استفاده گردد. به‌طور مشابه، سازمان‌ها به یک استاندارد قابل‌اعتماد و باز نیاز دارند که بر اساس آن توانایی فروشندگان خود را برای برآورده کردن سطح خدمت، کیفیت، قیمت و تعهدات عملکردی، ارزیابی کنند. آن ها می خواهند ارزیابی های تأمین کننده را در طول فرآیند انتخاب انجام دهند و از ارزیابی های پیشرفت، تأمین کننده یا تأییدی در طول اجرای قرارداد برای بررسی پیشرفت در برطرف کردن نواقص فرآیند شناسایی شده در طول انتخاب منبع استفاده کنند.

 

• معیارسنجی (بنچ مارکینگ): مدیریت ممکن است بخواهد جایگاه خود را نسبت به بلوغ فرآیندهای کسب و کار در بخش صنعت خود، ارزیابی کند. ارزیابی های پیشرفت یک معیار تقریبی ارائه می کند، در حالی که ارزیابی های تأییدی نتایج و معیارهای محک­زنی دقیق تری را ارائه می کنند. OMG می تواند مخازن داده و اطلاعات جمع آوری شده در طول ارزیابی ها در مورد روندهای صنعت و بهترین شیوه ها در حوزه های مختلف فرآیند کسب و کار را توسعه دهد.

 

ساختار مدل بلوغ فرآیند BPMM

ساختار مدل بلوغ فرآیندهای کسب و کار در قالب سلسله مراتبی از مؤلفه ها سازمان‌دهی شده است تا از کاربران مختلف و نیازهای آن‌ها پشتیبانی لازم صورت پذیرد. این سلسله مراتب به ترتیب زیر قابل ارائه است:

• در بالاترین سطح مؤلفه های این مدل 5 سطح بلوغ قرار دارد.
• همه سطوح بلوغ به استثنای سطح 1 شامل حداقل دو یا چند حوزه فرآیندی هستند. در این مدل 30 حوزه‌ فرآیندی تعریف شده است.

 

• هر حوزه‌ فرآیندی متشکل از اجزای زیر است:
  • نام حوزه فرآیند
  • بیانه هدف
  • اهداف ویژه در حوزه‌ فرآیندی که شامل حداقل 2 و حداکثر 3 هدف ویژه است.
  • اهداف نهادینه سازی
  • جدول ارتباطی اقدامبه هدف
  • اقدامات ویژه
  • اقدامات نهادینه‌سازی

 

تصویر زیر این ساختار را به خوبی نشان می‌دهد.

 

 

سطوح بلوغ معرفی شده در مدل

مشابه سایر مدل‌های بلوغ، مدل بلوغ فرایندهای کسب و کار نیز به پنج سطح بلوغ تقسیم شده است. هر سطح ویژگی­هایی دارد که معرف وضعیت‌ بانک ملت برای ارتقاء و بهبود قابلیت‌های فرایندهای خود است.

 

بهبود مستمر فرایندها، بر گام­های کوچک و تکاملی و همچنین ابتکارات و نوآوری­های فرایندی استوار است. مدل بلوغ فرایندهای کسب و کار، مدل مرجعی را فراهم می‌سازد که گام­های ابتکاری و تکاملی در هر پنج سطح بلوغ را سازماندهی کرده و خود نیز به صورت پیوسته بر بهبود مستمر فرایند‌ها تکیه دارد. این پنج سطح بلوغ، مقیاسی را فراهم می‌آورند (ویژگی­هایی دارند) که این مقیاس و ویژگی­های مربوط به هر سطح بلوغ مدل BPMM، با صفات فرآیندهای بانک ملت به منظور اندازه­ گیری و ارزیابی بلوغ و قابلیت فرایندها‌ی بانک، انطباق دادخ می­شوند. سطوح بلوغ همچنین به بانک ملت در اولویت‌بندی فعالیت‌های بهبود کمک می­کند.

 

هر سطح بلوغ یک گام تکاملی است که به خوبی تعریف شده و به عنوان شاخص و نشانه‌ای دال بر  بهبود، به بانک ملت در مسیر دست‌یابی به فرهنگ مدیریت فرایند، کمک می‌کند. در حقیقت هر سطح بلوغ در برگیرنده‌ی مجموعه‌ای از اهداف فرایند‌ی (ویژگی­ها) است که با برآورده شدن آن‌ها، مجموعه‌ای حیاتی از رویکردها، تثبیت می‌شوند. تحقق رویکردها، زیربنایی را برای بهبود مستمر بر مبنای سطح بلوغ قبلی، ایجاد کرده و به آن شکل می‌دهد. دست‌یابی به هر یک از سطح بلوغ تصریح شده در این مدل، منجر به رشد قابلیت فرایندی در بانک ملت می‌شود.

 

پنج سطح بلوغ را می‌توان به صورت خلاصه و از نقطه نظر مدیریتی و اهداف اولیه، به شرح زیر توضیح داد:

1. ابتدایی «مدیریت واکنشی»: هدف خاصی مد نظر نیست. موفقیت در چنین سازمان­هایی مبتنی بر استفاده و اجرای فرایند‌ها نبوده و کاملا وابسته به خلاقیت افراد سازمان است.
2. مدیریت شده «مدیریت وظیفه‌ای»؛ هدف، ایجاد بنیان مدیریتی در هر واحد کاری یا پروژه است.
3. استاندارد شده ‌ «مدیریت فرایند»؛ هدف، ایجاد و استفاده از زیرساخت‌های فرایند‌ی معمولِ مرتبط با سازمان و دارایی­های فرایند‌ی مرتبط با آن‌ها، به منظور دستیابی به هماهنگی در چگونگی انجام کار، تأمین محصولات و خدمات سازمان است.
4. پیشرو «مدیریت قابلیت»؛ هدف، مدیریت و بهره‌برداری حداکثری از قابلیت‌های موجود در زیرساخت‌های فرایندی سازمان و دارایی­ های فرایند‌ی مرتبط با آن، به منظور دستیابی به نتایج قابل پیش­بینی با نوسانات کنترل شده می­باشد.
5. خلاق‌ «مدیریت تغییر»؛ هدف، بهبود دادن مستمر فرایند‌های سازمان، محصولات و خدمات حاصل از آن‌ها از طریق پیش­گیری از بروز مشکلات، عیوب و نقایص، قابلیت پایدار و بهبودهای نوآورانه‌ و برنامه‌ریزی شده است.

 

در ادامه  خصوصیات و ویژگی­های هر یک از سطوح بلوغ مدل BPMM تشریح می­شود.

 

سطح بلوغ یک: ابتدایی

در سطح یک، نتایج حاصل از اجرای فرایند‌ها ناسازگار و متناقض هستند. فرایند‌ها به ندرت تعریف شده و یا مستند نشده­اند. حتی اگر فرآیندها تعریف شده باشند، از فرایند‌های تعریف شده به ندرت تبعیت شده و به طور کلی سازمان معمولاً محیطی پایدار و مناسب را برای اجرای فرایند‌ها مهیا نمی‌سازد. از خصوصیات سازمان­های سطح یک می‌توان به این مورد اشاره کرد که معمولاً در تعریف و پذیرش تعهداتی که واحدهای کاری از عهده‌ی اجرایی آن‌ها بر آیند، دچار مشکل‌اند.

 

اگرچه افراد قابلیت انجام وظایفشان را دارند، اما آن‌ها این کار را از طریق روش‌های کاملاً شخصی انجام می‌دهند. موفقیت در چنین سازمان­‌هایی بستگی به ابتکارات و خلاقیت افراد سازمان دارد و به فرایند‌های تثبیت شده در سازمان ارتباط پیدا نمی‌کند. در این سازمان‌ها قابلیت فرایند‌، مشخصه‌ی افراد است و جزئی از خصوصیات سازمان محسوب نمی‌شود.

 

با وجود محیط ناپایدار، سازمان­های بلوغ سطح 1 خدمات و محصولاتی تولید می­نمایند که با بودجه و برنامه‌ی زمان‌بندی تعیین شده انطباق نداشته و یا تنها موفق به تأمین حداقل‌ نیازهای مشتریان از اجرای‌ فرآیندها می‌شوند. بنابراین سازمان­های سطح یک در تلاش برای تطبیق خود با تغییر محیط کسب و کار، با مشکل مواجهه می­شوند.

 

از دیدگاه مدل بلوغ فرایندهای کسب و کار، سازمانی که تاکنون یک یا چند هدف از اهداف حوزه‌های فرایند‌ی تخصیص یافته به بلوغ سطح دو را برآورده نکرده باشد، سازمان سطح یک تلقی می‌شود.

 

سطح بلوغ دو: مدیریت شده

در بلوغ سطح دو، هر پروژه یا واحد کاری یا سازمانی، فرایند‌ مدیریت و برنامه‌ریزی را به صورتی ابتدایی ایجاد کرده، نیازمندی‌های مربوطه را بررسی و کنترل نموده و کلیه فعالیت‌های اساسی را جهت توسعه، آماده سازی، برقراری، دایر کردن و پشتیبانی از محصولات و خدمات اجرا می‌نماید.

 

در بلوغ سطح دو، مدیریت‌های میانی و اجرائی، ضمانت و هماهنگی لازم برای بهبود فرایند‌ها را مهیا می‌سازند. چنین سازمانی مسئولیت­ها را به واحد کاری و پروژه تخصیص داده و جریان کار و وابستگی­ های بین واحد کار و پروژه­ ها را مورد پایش قرار می­دهد.

 

در سازمان‌های این سطح تعهدات، به صورتی واقع­گرایانه و مبتنی بر نتایج مشاهده شده در گذشته و همچنین مطابق با نیاز‌های واحد کاری پذیرفته می‌شوند. مدیران واحد کاری، هزینه­ ها، زمان‌بندی­ ها، و خروجی­ها را به خوبی ردیابی کرده و همچنین مشکلات مربوط به تأمین نیاز‌ها و برآورد شدن تعهدات‌ خود را پی گیری می‌نمایند. در صورت نیاز، توافقات با تأمین‌کنندگان، برای پشتیبانی از واحدهای کاری تنظیم شده و برقرار می‌شوند.

 

در بلوغ سطح دو، دغدغه‌ی اول مدیران، هزینه، زمان‌بندی، و عملکرد است. بنابراین نوعی هشیاری نسبت به دغدغه‌های کیفیتی وجود دارد، اما مدیریت اهداف کیفی‌، نگرانی و دغدغه‌ی اساسی مدیران محسوب نمی‌گردد. همچنین ممکن است فرایند‌ها در بین واحدهای کاری سازمان­های بلوغ سطح دو، از هم متفاوت باشند.

 

الزامات سازمانی برای دستیابی یک سازمان به بلوغ سطح دو، این است که مدیران اجرائی، باید مدیریت فرایند‌های سازمان و فعالیت‌های مربوط به بهبود را پشتیبانی و ضمانت نمایند. همچنین خط‌مشی­ های سازمانی‌ای وجود داشته باشد که واحدها و گروه‌های کاری را در اجرا و مدیریت فرایند‌هایشان راهنمائی و هدایت نماید. محیط سازمانی باید فضایی با ثبات و پایدار باشد و این امکان را فراهم سازد تا واحدها و گروه‌های کاری، فرایندهای مربوطه را به‌ شیوه‌ای استوار و مداوم اجرایی نمایند.

 

نظم فرایند‌ی به دست آمده توسط سازمان‌های بلوغ سطح دو، کمک می­کند رویکردهای موجود، در شرایط بحرانی و پرفشار، حفظ شده و پایدار بمانند. زمانی که رویکردهای بلوغ سطح دو به‌کار گرفته می­شوند، واحد کار بر طبق طرح­ها و نقشه­ ها، فرایند‌ها، و رویه­ های مستند عمل کرده و مدیریت می­شود. واحدهای کاری، در سازمان­های بلوغ سطح دو، به‌طور کلی خدمات و محصولات خود را با بودجه‌ی مشخص و بر اساس برنامه‌ی زمان‌بندی شده و طبق نیازمندی‌های عملکردی تحویل می­دهند.

 

از نقطه نظر مدل بلوغ فرایندهای کسب و کار سازمان، سازمانی را که همه­ ی اهداف کل حوزه‌های فرایند‌ی تخصیص یافته به سطح بلوغ دو را برآورده کرده باشد، ولی موفق به برآورده کردن یک یا چند هدف از حوزه‌های تخصیص یافته به بلوغ سطح سه، نشده باشد، سازمان بالغ سطح دو، می‌نامند.

 

سطح بلوغ سه: استاندارد شده

در بلوغ سطح سه، فرایند‌های استاندارد سازمان، جهت توسعه، آماده سازی، برقراری، دایر نمودن و پشتیبانی خدمات و محصولات و برای استفاده در کل سازمان، مستند شده‌اند. فرایند‌های استاندارد سازمان که شامل فرایند‌های کاری، فرایند‌های پشتیبانی و فرایند‌های مدیریتی می­باشند، در سطحی از اختصار تعریف شده‌اند که بتوان از آن‌ها برای مجموعه­ ای از فعالیت‌های کاری متنوع در سازمان استفاده ­کرد. (برای مثال، واحدهای کاری مختلف یا پروژه ­های مختلف) فرایند‌های تعریف شده، فرایند‌هایی هستند که عملاً در اجرای امور و کارها از آن‌ها پیروی می­شود.

 

فرایند‌های تعریف شده برای فعالیت‌های کاری مختلف در کل سازمان، با اختصاصی سازی فرایند‌های استاندارد سازمان، ایجاد می‌شوند. اختصاصی سازی برای تأمین نیازهای منحصر به فرد و خاص مربوط به هر  فعالیت کاری، مورد استفاده قرار می‌گیرد (برای مثال، توسعه‌ی محصولات مختلف، مهیا سازی انواع مختلف خدمات، یا اعمال برخی موارد تعدیل برای ایجاد تفاوت­ در اندازه و پیچیدگی کاربردها­­).

 

در زمان استاندارد سازی فرایندها، سازمان، از بهترین تجارب موجود در کل سازمان بهره­ می‌گیرد. به طور معمول واحد یا گروه کاری‌ای (برای مثال، اداره کل سازمان و بهبود روش­ها) ‌وجود دارد که مسئول هماهنگی فعالیت‌های فرایند‌ی سازمان است.

 

زیرساخت سازمانی، جهت پشتیبانی آموزش در سطح سازمان ایجاد شده است. مکانیزم‌هایی برای بهبود فرایند‌های استاندارد سازمانی به کار گرفته می‌شود. درس­ های آموخته شده و بهترین دارایی­ های فرایند‌ی سازمان از سراسر سازمان جمع­ آوری شده، سازمان­دهی شده و در دسترس همه‌ی واحدها قرار می‌گیرد. نتایج حاصل از اندازه ­گیری سنجه‌ها جمع­ آوری شده و مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند تا یک درک عملکردی از فرآیند­ها ایجاد شده و همچنین دیگر خصیصه­ های فرایند‌های سازمان شفاف و در نهایت شناسایی حوزه‌های بهبود برای سازمان روشن شود.

 

در سازمان­های بلوغ سطح سه، به منظور توسعه‌ی مهارت­ها و دانش کارکنان (جهت اجرای  وظایف آنان) برنامه‌ای کلی در سراسر سازمان، تدوین و اجرا می‌شود.

 

از نقطه نظر مدل بلوغ فرایندهای کسب و کار سازمان، در بلوغ سطح سه، حوزه‌ی تمرکز از واحدهای کاری و سازمانی، بر سطح کل سازمان با رویکردی یکپارچه، تغییر می‌کند که تضمین کننده‌ی طراحی و توسعه، تدارک، دایر کردن و پشتیبانی مجموعه‌ای کامل از محصولات و خدمات مربوط به هم است.

 

بنابراین یک فرایند‌ کاری تعریف شده را می‌توان توصیف نمود، چرا که معیارهای ورودی، ورودی‌ها، استانداردها و رویه‌ها، فعالیت‌های کاری، مکانیزم­های تصدیق، خروجی­ها، و معیارهای خروجی برای زیرفرایند‌های آن تشریح شده است. با توجه به اینکه زیرفرایند‌ها به خوبی تعریف می‌شوند، مدیریت سازمان، درک مناسبی نسبت به پیشرفت کار و ارتباطات میان فعالیت‌های کاری دارد.

 

فرایند‌های تعریف شده برای کلیه واحدها و گروه‌ های کاری (برای مثال، ادارات کل موجود در بانک ملت) ایجاد شده‌اند. در یک زمینه‌ی کاری مشخص، فرایندِ‌ تعریف شده، شامل مجموعه‌ ای جامع و منسجم از زیرفرایند‌های به خوبی تعریف شده است. تعاملات میان فرایندهایی از زمینه‌های کاری مختلف، که هر یک در کار برای مجموعه‌ای از محصولات و خدمات مشارکت دارند، به خوبی تعریف شده، مستند گردیده و مورد بازبینی قرار می‌گیرند تا بدین ترتیب این ارتباطات شکلی پایدار و هم‌ساز داشته باشند.

 

در بلوغ سطح دو ممکن است، استانداردها، رویه‌ها و همچنین تعاریف هر فرایند‌، کاملاً در هر مثال خاص از آن فرایند‌ متفاوت باشد. برای مثال، دو واحد کاری که در حال طراحی و توسعه‌ی برنامه­ های کاربردی مرتبط با سیستم‌های اطلاعاتی متفاوت و البته شبیه به هم هستند، ممکن است از فرایند‌ها و رویه­ های مختلفی که در شکل‌ها و فرمت‌های متفاوتی تعریف شده‌اند، استفاده کنند. این موضوع ممکن است به همان اندازه، برای دو واحد کاری‌ ای درست باشد که در یک سازمان­ مالی، امور پرداخت برای دو برند متفاوت از کارت­های اعتباری را پردازش می­کنند.

 

از دیدگاه مدل بلوغ فرایندهای کسب و کار سازمان در بلوغ سطح سه، یک سازمان همه­ی اهداف کل حوزه‌های فرایند‌ی تخصیص یافته به بلوغ سطح دو و سه را برآورده کرده، و تاکنون یک یا چند هدف از حوزه‌های فرایند‌ی تخصیص یافته به بلوغ سطح چهار را برآورده ننموده است.

 

سطح بلوغ چهار: پیشرو

در بلوغ سطح چهار، اهداف کمّی قابل دستیابی، برای نتایج کیفی و عملکردی فعالیت‌های کاری باشد، ایجاد شده (برای مثال، توسعه یک محصول یا تأمین یک خدمت کامل)، و به عنوان معیاری در مدیریت فعالیت‌ های کاری، به کار برده می­شوند. این اهداف کمّی بر مبنای نیازهای مشتریان، کاربران نهایی و سازمان بنا شده‌اند. «اهداف دست‌یافتنی» به این معنی است که فرایند‌های تعریف شده و برنامه‌هایی که مورد استفاده قرار خواهند گرفت، به منظور کسب قابلیت­های لازم در دستیابی به این اهداف، به صورت کمی مورد تحلیل قرار گرفته و تعیین شده‌اند. بلوغ سطح چهار، در ابتدا مرتبط با موارد زیر است:

1. درک کمّی، کاهش و کنترل نوسانات در چگونگی اجرای کار
2. پیش­بینی آماری عملکرد و نتایج کیفی قابل دستیابی­
3. انجام فعالیت‌های اصلاحی در فرایند‌ به منظور نیل به اهداف کیفی و عملکردی

 

پیش­بینی­ های کمّی در ابعادی است که به طور مستقیم به اهداف کمی، برای کیفیت و عملکرد، ارتباط پیدا می‌کند. فعالیت‌های کاری‌ای که به‌طور مهم و قابل توجهی در عملکرد و کیفیت نهائی مشارکت دارند، برای تحلیل و کنترل انتخاب می‌شوند. این فعالیت‌های کاری منتخب، با استفاده از آمار و تکنیک­ های کمّی کنترل می‌شوند. نوسانات استثنائی در عملکرد را ( شامل دلایل قابل استناد تغییرات) می­توان از نوسانات اتفاقی، تشخیص داد.

 

فعالیت‌های مقدماتی در بلوغ سطح چهار با موارد زیر مرتبط است:

• ایجاد و مدیریت سرمایه­ های عمومی سازمان
• یکپارچگی فرایند‌های مربوط به زمینه‌های کاری مختلف، در توسعه، آماده سازی، پیاده‌ سازی، دایر نمودن، و پشتیبانی خدمات و محصولات
• ایجاد برنامه­ ها و فرایند‌های تعریف شده که، در صورت اجرایی شدن، قابلیت دستیابی به اهداف کیفی و عملکردی توافقی و از پیش تعیین شده را دارند.
• ایجاد و برقراری داده ­های مربوط به قابلیت‌های سازمان، به منظور پشتیبانی از مدیریت کمّی تلاش­های کاری مرتبط با تأمین خدمات و محصولات
• مدیریت عملکرد و نوسانات در فعالیت‌ های کاری
• مدیریت دستیابی به اهداف کمّی عملکرد و کیفیت خدمات و محصولات

 

روش‌های متفاوت و سنجه‌های مختلف، به منظور مدیریت ابعاد مختلف فعالیت‌ها به‌کار گرفته می‌شوند (برای مثال، مدیریت واریانس تعداد عیوب شناسایی و برطرف شده توسط فعالیت‌های کاری فردی در مقابل مدیریت واریانس هزینه­ ها یا خروجی­ ها). در بعضی موارد ممکن است نمودارهای کنترلی به کار گرفته شود و از سویی دیگر در برخی موارد از تحلیل رگرسیون، هیستوگرام‌ها، ران چارت­ها یا سایر روش‌ها استفاده شود.

 

قابلیت­ فرایند‌ی سازمان­های سطح چهار را می­توان به این شکل خلاصه کرد که چنین سازمان‌هایی، قابل کنترل، کمی‌پذیر، و قابل پیش­بینی می‌باشند، چرا که عملکرد در این سازمان­ها به واسطه‌ی محدوده­ های کمّی، اندازه­ گیری و برقرار می­گردد. این قابلیت فرایند‌ی، پیش‌بینی‌های کمّی نتایج کیفی و عملکردی، به واسطه‌ی محدوده ­های کمّی منطقی و تعریف شده را پشتیبانی می­کند. زیرا که عملکرد، هم سنجش پذیر بوده و هم پایدار می‌باشد و زمانی که بعضی از نوسانات استثنائی رخ می‌دهند، می‌توان دلایل مستدل نوسانات را شناسایی نموده و نسبت به آن‌ها عکس‌العمل نشان داد. به طور مشابه، زمانی که پیش‌بینی‌های کمی از نتایج کیفی با اهداف کیفی و عملکردی مقرر، مطابقت نمی‌کند، می‌توان فعالیت‌های اصلاحی را به اجرا گذاشت. کیفیت و عملکرد خدمات و محصولات قابل پیش­بینی هستند.

 

از نقطه نظر مدل بلوغ فرایندهای کسب و کار سازمان در بلوغ سطح چهار، سازمانی است که کلیه­ ی اهداف مربوط به تمامی حوزه‌های فرایند‌ی بلوغ سطح دو، سه و چهار را برآورده کرده است و هنوز یک یا چند هدف از حوزه‌های فرایند‌ی سطح پنج را برآورده ننموده است.

 

سطح بلوغ پنج: خلاق

در آخرین سطح بلوغ، سازمان، موضوعات اصلی کسب و کار یا حوزه‌هایی که برای کسب و کار اهمیت محوری دارند را درک نموده است (برای مثال، یک موضوع کسب و کار ممکن است موردی چون «رقابت ما مبنی بر ارائه­ی خدمات مشابه با کمترین هزینه» باشد). استراتژی­ها، اهداف و موضوعات کسب و کار سازمان، اهداف بهبود را تعیین می‌کنند. بهبودها، پیگیری، شناسایی، ارزیابی، رهبری و به منظور دستیابی به اهداف بهبود، استقرار می‌یابد.

 

در بلوغ سطح چهار، تغییرات در فرایند‌ها به منظور کاهش نوسانات، ایجاد عملکرد پایدار و دستیابی به نتایج قابل پیش­بینی، اعمال می­گردید، اما در بلوغ سطح پنج بهبود فرایندها، به منظور کاهش شکاف بین نتایج و عملکرد جاری و نتایج و عملکرد مورد انتظار، صورت می‌گیرد.

 

بلوغ سطح پنج، بهبودهایی را در کلیه‌ی سطوح سازمانی (شامل، افراد، واحد کاری، گروه کاری، واحد و سطوح سازمانی) در نظر می‌گیرد. سه دسته­بندی­ عمده از بهبودها، در بلوغ سطح 5 مورد نظر است:

• بهبودهای در جهت جلوگیری از مشکل و شکست
• بهبودهای نوآورانه­ ی برنامه‌ریزی شده
• بهبودهای قابلیتِ پیوسته

 

واحدها و گروه‌های کاری در سازمان­های بلوغ سطح پنج، مشکلات و شکست‌ها را به منظور تشخیص علل‌ آن‌ها تحلیل می­کنند. فعالیت‌های اصلاحی جهت جلوگیری از تکرار مجدد مشکلات و انواع شکست‌های شناخته شده، شناسایی شده و اجرا می‌گردند و درس­های آموخته از این تحلیل­ها به کل سازمان ابلاغ می­شود.

 

کلیه­ ی کارکنان حرفه­ای و مدیران سازمانی بر روی شناسایی گزینه‌های بهبود قابلیت مستمر تمرکز دارند. گزینه‌های بهبود شناسایی، ارزیابی و اولویت‌بندی شده و در سازمان با رویکردی کنترل شده، مستقر می‌گردند.

 

بهبودهای نوآورانه­ ی برنامه‌ریزی شده، جهت دسترسی به اهداف بهبود کمّی سازمان، شناسایی، ارزیابی و مستقر می‌شوند. بهبودها بر مبنای درک کمّی از میزان مشارکتی­ که امید می‌رود در دستیابی به اهداف بهبود سازمانی داشته باشند و در مقایسه با هزینه و اثرات آن‌ها بر سازمان انتخاب می‌شوند. هم فرایند‌های تعریف شده و هم فرایند‌های استاندارد سازمان، مورد هدف فعالیت‌های مربوط به بهبودهای نوآورانه‌ ی برنامه‌ریزی شده می­ باشند. اثرات بهبودهای اعمال شده، برای مقایسه تطبیقی با اهداف بهبود کمّی، اندازه­ گیری و ارزیابی می‌شوند.

 

قابلیت فرایند‌ی سازمان‌های سطح پنج را می­توان با بهبود مستمرِ جاری در آن تعریف کرد، چرا که سازمان‌های سطح 5 به طور پیوسته برای بهبود قابلیت فرایند‌ی خود و در نتیجه بهبود عملکرد واحدهای‌ زیر مجموعه‌ی خود تلاش می‌کنند.

از نقطه نظر مدل بلوغ فرایندهای کسب و کار، سازمان در سطح پنج، سازمانی است که کلیه­ی اهداف مربوط به تمامی حوزه‌های فرایند‌ی بلوغ سطوح پایین‌تر و سطح پنج را برآورده می‌کند.

 

نویسندگان: علیرضا لاری، محمد رمضانی