تقسیم کار بهره وری فردی را افزایش میدهد، اما در عین حال باعث ایجاد انفصال بین بخشها شده و کارایی شرکت را کاهش میدهد. این مشکلات با رشد شرکت بوجود میآیند. تا زمانی که بودجه وجود دارد و تعداد کارمندان محدود است، درک و انگیزه متقابل مدیران برای حداقل کردن “اصطکاک” ، کافی است. سپس، به عنوان مثال اگر مدیر فروش جدید و جاه طلبی برای سازماندهی مجدد بخش فروش وارد عمل شود، چنین تغییری ممکن است به طور کلی مثبت باشد. اما تفاهم متقابل قبلی با مدیر تولید دیگر وجود ندارد و منجر به تنش هایی میشود که در جلسات با مدیر عامل شرکت افزایش هم مییابند.
مثال دیگر: صاحب یک کسب و کار (که مدیرعامل آن نیز است) به این نتیجه میرسد که این کسب و کار، دیگر محکم روی پاهای خود ایستاده و او میتواند از مدیریت عملیاتی کناره گیری نماید. طی چند ماه، شرکت دچار بهم ریختگی و اغتشاش میشود.
مدیر اجرایی چه گزینه هایی برای مقابله با اختلالات پیش رو دارد؟
- گزینه غیر سیستماتیک: کنترل دستی. مدیر، خود در تعارضات عملکردها فرو میرود و تصمیم میگیرد.
مشکلاتی که بوجود میآیند: اول اینکه این شیوه یک راه حل طولانی مدت نیست. زیردستان به دلیل استرس بیش از حد، راهی برای فرار از کنترل پیدا میکنند. ثانیا، این شیوه فقط در یک مقیاس خاص کار میکند؛ زیرا سازمان رشد نموده و در نتیجه نهایتا مشارکت در همه فعالیت ها غیرممکن خواهد شد.
- این مورد اغلب زمانی است که شاخص های عملکرد جذاب میشوند. البته داشتن اطلاعات عینی در مورد وضعیت شرکت بهتر از نداشتن آنهاست. اما فرض کنید، شما اطلاعات طولانی مدت را دریافت کردهاید و شاخصهای عملکرد شما را راضی نمیکنند – چه کاری باید انجام دهید؟
از یک مثال استفاده میکنیم: راننده ماشین به سرعت سنج نگاه میکند و اگر سرعت ماشین رضایت بخش نباشد، میتواند با استفاده از پدال گاز و ترمز شرایط را به حالت عادی برگرداند. شاخصهای عملکرد شرکت مانند سرعت سنج هستند، اما پدال کنترل برای مدیریت شرکت در کجا قرار دارد؟
یک گزینه این است که مشکل را از طریق سلسله مراتب به رئیس بخش یا مدیر بخش تفویض کنید. با این حال، این فقط در صورتی جواب میدهد که مشکل محدود به یک بخش باشد. مشکلات بین بخشی را نمیتوان از این طریق حل کرد.
بعلاوه، دریافت دستور از یک مدیر هم رتبه در واقع بهترین حالت است. مدل سلسله مراتبی تمایل به تولید مثل دارد: وقتی مدیرعامل از رئیس دپارتمان میخواهد با این مشکل مقابله کند، او به نوبه خود آن را به معاون منتقل میکند و به همین ترتیب تفویض اختیار ادامه مییابد. این مشکل سرانجام به دوش یک مدیر سطح متوسط میافتد که مجبور است بدون داشتن صلاحیت و اختیار کافی، آن را حل کند.
- وقتی انبوهی از مشکلات حل نشده خود را نشان میدهند، موضوع همیشگی آغاز میشود: ” باید نظم و انضباط را بهبود ببخشیم!” یا “برای کنترل فعالیتهای خود فوراً به یک سیستم کامپیوتری نیاز داریم!”. اگرچه این سیستمها بی فایده نیستند، اما انتظارات نیز نباید زیاد باشد. اگر توازنی بین مسئولیت و اختیارات وجود نداشته باشد، این سیستمها چاره ساز نخواهند بود.
نقص اساسی در سیستم های کنترل وظیفه این است که آنها فقط اجرای وظیفه را کنترل میکنند، اما مشخص نمیکنند چه کسی هر وظیفه را تعیین میکند و تصمیم گیری درمورد اینکه چه کسی باید چه کاری انجام دهد چقدر موثر است. این سختترین قسمت از مشکلات بین بخشی است. مدیریت عملکردی در سلسله مراتب بسیار خوب عمل میکند؛ اما در هماهنگی افقی کارهای end-to-end بی تأثیر است.
باید بگوییم تنها مدت کوتاهی است که به این مشکل پرداخته شده است. در حال حاضر، دو رویکرد سیستماتیک برای مشکلات مربوط به کارکردهای متقابل وجود دارد: ۱) مدیریت پروژه ۲) مدیریت فرآیند. بیایید نگاهی به رویکرد اول بیاندازیم.
اصولاً مدیر عامل شرکت بخشی از اختیارات خود را به مدیر پروژه تفویض میکند و آن توانایی تصمیم گیری و تخصیص کارها، صرف نظر از درجه شرکت کنندگان در پروژه است. این تفویض اختیار فقط به محدوده پروژه و منشور پروژه محدود میشود.
اما این مورد در واقعیت چطور اتفاق میافتد؟ ممکن است مدیر پروژه وقتی با مخالفت در برابر پروژه روبرو میشود از یک عبارت جادویی استفاده کند: “آیا شما این کار را انجام میدهید یا میخواهید مدیر عامل شخصاً از شما بخواهد؟ خوشحال خواهم شد که ترتیب آن را بدهم.” بنابراین از یک طرف، مدیر پروژه تنها مسئولیت موفقیت در پروژه را بر عهده دارد و از طرف دیگر بخشی از اختیارات را که به طور معمول متعلق به مدیرعامل است، دریافت میکند. تعادل مناسب بین مسئولیت و اختیارات، کلید موفقیت آمیز بودن مدیریت پروژه است.
مدیریت فرآیند تلاشی برای هماهنگی بیشتر کارکردهای متقابل است. ایده اساسی مدیریت فرآیند این است که توافق در مورد چگونگی اجرای یک پروژه خاص نیست؛ بلکه در مورد چگونگی اجرای این پروژه و سایر پروژه های مشابه بعدی و برای همیشه است.
تمایزهای کلیدی بین مدیریت فرآیند و مدیریت پروژه تکرارپذیری و قابل پیش بینی بودن است. اگر ساختار و توالی کار منحصر به فرد باشد، پس با یک پروژه روبرو هستیم. اما در مدیریت فرآیند، توالی کار میتواند از نمونه ای به نمونه دیگر متفاوت باشد. نکته مهم قابل پیش بینی بودن است: مهم نیست چقدر مانع در مسیر وجود داشته باشد، ما همه آنها را از قبل میشناسیم و شرایط انجام این مسیر یا مسیر دیگر را میفهمیم. اگر این شرط محقق شود، با یک فرآیند روبرو هستیم. در ادامه تفاوت بین کنترل دستی، مدیریت پروژه و مدیریت فرآیند را در جدول زیر خلاصه میکنیم:
| کنترل دستی | مدیریت پروژه | مدیریت فرآیند | |
|---|---|---|---|
| انتقال مسئولیت مابین دپارتمان ها | از طریق دستورالعمل ها | تخصیص توسط مدیر پروژه | بطور اتومات و مطابق با طرح تایید شده |
| هزینه های اولیه | بدون طراحی، هزینههای اولیه مساوی صفر | هزینههای قابل توجه راه اندازی پروژه | هزینههای قابل توجه طراحی پروژه |
| هزینه های بعدی | هزینههای بالا بدلیل استفاده از منابع پراهمیت-مدیریت ارشد | هزینههای قابل توجه بدلیل استفاده از منابع پراهمیت-مدیریت پروژه | هزینههای پایین- کار از یک الگو پیروی میکند |
| قابلیت پیش بینی | نتیجه به سختی قابل پیش بینی است، زیرا به عوامل ذهنی بستگی دارد | زمانبندی پروژه بر اساس نظرات کارشناسی مدیر پروژه و شرکت کنندگان است | نظارت End-to-end بر اساس اهداف عملکردی و SLA ها |
| کنترل | از وضعیت امور فقط می توان از طریق گزارش مجریها مطلع شد. | زمانبندی پروژه و نتایج واقعی بصورت جداگانه کنترل می شود (توسط سیستم های مختلف) ، همترازی تضمین نمی شود | گزارش کامل بودن کار بدون ارائه نتایج واقعی غیرممکن است. عدم تطابق غیرممکن است |
به طور خلاصه، مدیریت پروژه و فرآیند دو روش جایگزین برای مقابله با مسائل اجتناب ناپذیر مدیریت عملکرد هستند: از دست دادن کنترل بین بخش ها، از دست دادن تمرکز بر اهداف شرکت، بهینه سازی فرعی و غیره.
مفاهیم:
- هر چه مشکلات ناشی از مدیریت عملکرد بزرگتر باشد، تأثیر مدیریت پروژه و فرآیند بیشتر است. مقیاس مشکلات عملکردی متقابل به نوبه خود توسط عوامل زیر تعیین میشود:
- عمق سلسله مراتب سازمانی. اگر به بخشی از دپارتمان همسایه احتیاج داشته باشید، برای مدیریت ارشد ایمیل ارسال میکنید و او به نوبه خود، آن را به بخش مربوطه میفرستد. هرچه سلسله مراتب عمیقتر باشد، مسیر طولانیتر است و از این رو زیان بیشتر خواهد بود.
- میزان همکاری بین دپارتمانی. مشتری نمیخواهد در مورد سازماندهی شرکت چیزی بداند، آنچه او میخواهد این است که کارش با صرف حداقل مقدار زمان و فشار عصبی انجام شود (کیفیت و قیمت محصول ضمنی است). بنابراین، شرکت نیاز به بخشهای فروش، تدارکات، امور مالی و تولید دارد که به صورت یکپارچه باهم کار میکنند. شرکتی که نتواند به این مهم دست یابد، احتمالاً ورشکسته خواهد شد.
- تنوع جغرافیایی، فرهنگی، زبانی شرکت. شرکتی که در مکانهای جغرافیایی زیادی مستقر شده باشد دارای مشکلات ارتباطی خواهد بود.
- مدیریت پروژه و مدیریت فرآیند نه جایگزینی برای مدیریت عملکردی و نه جبران کننده بی کفایتی عملکردی است. اغلب اوقات، هنگام معامله با مشتریان مختلف، متوجه شده ایم که فرآیند کسب و کار اغلب به عنوان راهی برای ساخت یک ماشین قابل اعتماد از افراد تلقی میشود که آنها را تبدیل به قطعات مکانیکی مینماید. درواقع از تعاریف و نمودارهای فرآیندی برای کاهش “عامل انسانی” و کاهش نیاز به صلاحیت کارمندان استفاده میشود.
اشتیاق نسبت به پروژه ها و فرآیندها نباید به غفلت از صلاحیت عملکردی تبدیل شود. بنابراین اگر مدیران پروژه کارآمدی دارید، بسیار عالی است. اما چه کسی قرار است کارها را انجام دهد؟
فرآیندها و پروژه ها نمیتوانند کمبود کارکنان ذیصلاح را جبران نمایند. این مشکل میتواند و باید توسط روش های سنتی، در چارچوب مدیریت عملکرد حل شود. رئیس بخش معمولاً یک باتجربهترین و شایستهترین فرد حرفه ای در مجموعه بوده و یکی از وظایف وی نظارت بر پیشرفت حرفه ای افراد زیرمجموعه خود است.
در شرایط دیگر فرآیندها و پروژه ها تنها گزینه ها هستند: هر کارمند از نظر عملکردی صلاحیت دارد، اما یک پروژه یا یک فرآیند کسب و کار بسیار پیچیده است و در بسیاری از بخش ها گسترش مییابد و نیاز به همکاری های ویژه دارد. به یاد بیاورید که همه چیز چگونه شروع شد: با تقسیم کار و شایستگی ها. ساختار عملکردی راهی برای جمع آوری صلاحیت های مورد نیاز است. ایده همسویی ساختار سازمانی با فرآیندها ایده خوبی نیست است. زیرا فرآیندها عملکردی چند جانبه دارند و بنابراین در پایان با متخصصانی از یک منطقه عملکردی که در تعدادی از دپارتمانهای تک فرآیندی پراکنده شدهاند، مواجه خواهیم شد. در نتیجه، مقایسه صلاحیت آنها غیرممکن خواهد بود و سطح حرفه ای آنها به ناچار سقوط خواهد کرد.
نمونه این تأثیر را هنگامی میتوان مشاهده کرد که فرضا رئیس یک واحد کسب و کار میتواند یک یا دو برنامه نویس زیرمجموعه را مستقیما برای تمرکز روی مشکلات دپارتمان تخصیص میدهد. پس از چنین تغییری، برنامه نویسان اغلب عملکرد خود را درخشان میدانند؛ زیرا هیچ کس به راحتی نمیتواند جای آنها را بگیرد. در همان زمان، سطح حرفه ای آنها به این دلیل که فقط توسط همکاران از یک حرفه مشابه ارزیابی میشوند، سقوط میکند.
ایده بد دیگر تغییر ساختار سازمانی، به دنبال تغییر در فرآیندهای کسب و کار است. تنها زمانی که شرکت در مدیریت فرآیند و / یا مدیریت پروژه به بلوغ خاصی رسیده باشد، میتواند از طریق تغییر فرآیندها و پروژه ها به تغییرات محیط خارجی پاسخ دهد و بنابراین از مشکلات سازماندهی مجدد جلوگیری نماید.
منبع: