مدت‌هاست که رهبری موثر به عنوان یکی از مهمترین عوامل مهم موفقیت سازمان ها شناخته شده است، خصوصاً در مورد بهبود عملکرد عملیاتی. در طول دهه گذشته، استقرار BPM به عنوان یکی از روشهای بهبود، محبوبیت زیادی یافته است. با این حال، میزان موفقیت واقعی در هدایت و حفظ تغییرات هنوز جال کار و بهبود دارد.
در سال ۲۰۰۸ طی یک نظرسنجی گسترده که در مورد ۳۱۹۹ نفر از مدیران در سراسر جهان انجام شد، مشخص گردید که فقط یک تحول از هر سه تحول موثر واقع شده است. گزارش Standish Group در سال ۲۰۰۹ در مورد موفقیت پروژه های IT نشان می دهد که فقط ۳۲٪ از پروژه های بررسی شده در زمان مقرر، با بودجه و با ویژگی‌ها و توابع مورد نیاز تحویل داده شده اند. همچنین این گزارش حاکی از آن است که تقریباً ۶۰٪ از کلیه اقدامات شش سیگما در شرکت‌ها نتوانسته اند نتایج مطلوبی را به دست آورند. مطالعات دیگر در طی دهه گذشته نتایج بسیار مشابهی را نشان می‌دهند. به نظر می‌رسد، علی رغم دانش فراوان در مورد رهبری و مدیریت تغییر، و مجموعه‌ای از ابزارها و روش‌ها، از جمله BPM، شرکت‌ها در اجرای برنامه های تغییر موفقیت چندانی نداشتهاند.
اما مشکل از کجاست؟ چرا فقدان رهبری متعهد تقریباً در هر نظرسنجی درباره موانع تحول موفقیت آمیز عملکرد عملیاتی همواره به عنوان یکی از چند مانع اصلی ظاهر می‌شود؟ چرا رهبران همچنان در این زمینه با چالش‌های زیادی روبرو هستند؟
این مقاله به طور خلاصه می‌گوید اگرچه پاسخی وجود ندارد اما اگر رهبران بخواهند روی این چهار زمینه اصلی تمرکز کنند، موفقیت BPM و سایر پروژه‌های بهبود عملیاتی می‌تواند افزایش یابد:
- اهمیت گام برداشتن را درک کنید.
- از متداول‌ترین مشکلات جلوگیری نمایید.
- یک مورد جذاب برای تغییر درست کنید.
- بر لزوم حفظ پیشرفت تأکید داشته باشید.
یافتن یک مورد جذاب برای تغییر، اولین گام اساسی در هرگونه بهبود عملیاتی است. مولفههای اصلی در ساخت یک مورد جذاب برای تغییر عبارتند از:
- بیان کنید که عملکرد عملیاتی به چه نوع بهبودی نیاز دارد و چرا.
- به واقعیت‌ها و عقیده‌ها بپردازید.
- از تجهیزات و لوازم ساده و بصری استفاده کنید.
- برقراری ارتباط (به طور مکرر).
یک مورد قانع‌کننده برای تغییر معمولاً بر اساس یک تهدید قریب‌الوقوع یا یک فرصت عمده احتمالی ساخته می‌شود. یا باید نیروها را متحد کنیم و نحوه انجام کارها را برای ادامه بقای خود تغییر دهیم و یا اینکه باید نیروهای خود را متحد کرده و نحوه انجام کارها را برای شکوفا شدن تغییر دهیم. بهترین آزمایش در مورد کیس قانع کننده تغییر این است که آیا افراد به عنوان پیروانی مشتاق قدم پیش می‌گذارند و آیا انگیزه آن‌ها برای اقدام فوری است. مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان خط مقدم باید نقطه تغییر را درک نموده و همچنین با آن موافق باشند. به همین دلیل است که موردی که برای تغییر مدنظر دارید باید داستانی جذاب را روایت کند که هم با فکر و هم با قلب افراد جور در می آید. اینجاست که مشاهده عملیات از دید مشتری مهم می شود.
بسیاری از شرکت ها فاکتورهای عملکردی را که برای مشتری بسیار مهم هستند مانند پاسخگویی (همان بار اول و درست) و تحویل بی عیب و نقص محصول یا خدمات (به موقع، کامل و بدون خطا) اندازه گیری نمی کنند. در ایجاد یک مورد قانع کننده برای تغییر، برجسته کردن شکاف بین عملکرد فعلی و عملکرد دلخواه برای مشتریان می تواند راهی قدرتمند برای برانگیختن احساسات و انگیزه در افراد باشد.
رهبران متفکر احساس می کنند که کارمندان از مواردی که برای مدیران مهم است انگیزه نمی گیرند. در عوض، کارمندان بیشتر درگیر داستانهایی پیرامون عواملی مانند بهبود خدمات به مشتری، حمایت از برخی کالاهای اجتماعی بزرگتر، بهبود محیط کار خودشان و پتانسیلی برای پاداش شخصی از طریق سیستم حقوق و مزایا هستند.
احتمال موفقیت در هر پیشرفت عملکردی قابل توجهی کم است، مگر اینکه رهبر یک مورد قانع کننده برای تغییر ایجاد نماید. تعداد زیادی از افراد، تعداد زیادی از بخشها و تعداد زیادی از ابتکارات رقابتی درگیر هستند. یک مورد قانع کننده برای تغییر باید به سوالات چرا و چه چیزی در بهبود مورد نظر بپردازد و دلایل منطقی و انگیزشی برای افراد فراهم کند تا از صمیم قلب به یک عمل مشترک متعهد باشند.
از کجا می دانید که مورد قانع کننده ای برای تغییر ندارید؟ چه موردی یک کیس ضعیف و شکننده برای تغییر است؟ هر زمان که یک یا چند مورد از این شرایط وجود داشته باشند:
- دلیل تغییر مشخص نیست.
- دامنه تغییر مورد نیاز مشخص نیست.
- همکاری لازم میان بخشهای اصلی از بین رفته است.
- مبنای تغییر مورد نظر، هم به فکر و هم به قلب مدیران ارشد، مدیران میانی و خط مقدم نمی پردازد.
- ارتباطات کافی برای ایجاد تغییر وجود ندارد.
توجه به سرعت مناسب در طول پیمودن مسیر بهبود، ضروری است. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که تیم های پروژه در مراحل اولیه پروژه بهبود بیش از اندازه به جزئیات نمی پردازند و زمان و تلاش بیش از حد برای مدل سازی و اندازه گیری صرف نمی کنند. رهبران همچنین با کسب پیروزی های اولیه به دنبال راه هایی برای حفظ حرکت هستند. پیروزی های احتمالی اولیه معمولاً شامل تجدید نظر در سیاست های منسوخ شده و حذف فعالیت های واضح و غیر ارزش افزوده و کارهای دستی می شوند. به طور کلی، پیروزی های اولیه می توانند در مدت یک ماه یا کمتر اجرا شوند و نیازی به سرمایه گذاری های عمده در IT ندارند. با توجه به اینکه تغییرات عمده ممکن است یک سال یا بیشتر طول بکشد، خصوصاً اگر فناوری اطلاعات و مسائل یکپارچه سازی به طرز قابل توجهی درگیر باشد، برنامه ریزی و اقدام برای اطمینان از پیروزی های اولیه یکی از مهمترین راه های حفظ حرکت در مسیر بهبود است.
توانایی تفکر در مورد جزئیات درست یکی از مهمترین عوامل موفقیت در این زمینه است. این به معنای اعمال نظم و انضباط در مراحل اولیه و در مرحله آماده شدن و تفکر در سطوح بالا و اطمینان از اینکه نگاه مشتری مد نظر قرار گرفته است. در اینجا، تأکید رهبر بر این است که پیش از ارائه راه حل، سوالات را بفهمد و بپرسد. در مقابل، در ادامه و در مرحله اقدام، فکر کردن به جزئیات بیشتر، اولویت بندی فرصت های بهبود و تلاش برای اجرای سریع “پیروزی های اولیه” برای رهبران مهم است تا به کمک آن پیشرفت خود را نشان داده و حرکت را به سمت بهبود را حفظ کنند.
مشکلات احتمالی زیادی در ایجاد تغییرات اساسی در عملکرد از طریق BPM وجود دارد. عدم وجود یک مورد جذاب برای تغییر، زود غرق شدن در جزئیات بیش از حد، نداشتن پیروزی های اولیه برای نشان دادن پیشرفت، عدم رفع سریع موانع تغییر، معین نکردن مجموعه معیارهای مناسب و نبود سیستم های پاداش همسو برای حفظ تغییرات، برخی از مهمترین مشکلات در این مسیر هستند.
دو نوع عمل نامطلوب وجود دارد که رهبران باید سعی کنند از آن اجتناب نمایند:
- اهمیت دادن به روش‌ها بیش از نتایج
- اهمیت دادن به ساختار بیش از گردش کار
تأکید بر روی روش‌ها بیشتر از نتایج زمانی اتفاق می افتد که یک روش انتخاب شده برای بهبود، هویت مخصوص به خود را به دست آورد و ارائه نتایج مطلوب برای مشتریان و سهامداران را تحت الشعاع قرار دهد. این قضیه می تواند در مورد هر روش بهبود مدونی همچون شش سیگما، تولید ناب، BPM یا مهندسی مجدد اتفاق بیفتد. از آنجا که بیشتر روشهای بهبود نیاز به تغییر در ذهنیت رهبری و تبدیل آن از دیدگاه سنتی به دیدگاه متمرکز بر مشتری و زنجیره ارزش دارد، قابل درک است که مقداری تعصب و تبلیغ گرایی در این امر وجود داشته باشد. با این حال، وقتی روش بهبود انتخاب شده چرخه حیات و هویت خود را پیدا می کند و دلایل اصلی ایجاد تغییرات اساسی را تحت الشعاع قرار می دهد، مسئله ساز خواهد شد.
اولویت دادن به ساختار پیش از گردش کار نیز امر دیگری است که باید از آن در پیشبرد تغییرات عملیاتی جلوگیری شود. به عبارت دیگر، درک جریان کار، بینش هایی را که در تعیین طراحی سازمان مفید هستند نشان می دهد. اگرچه ممکن است درجه ای از بازسازی در بهبود گردش کار دخیل باشد اما بهتر است این کار پس از درک ملاحظات گردش کار و به روش مرحله ای انجام گردد. اگر تجدید ساختار عمده چارت سازمانی، پیش از درک فرآیندهای کسب و کار end to end که برای مشتری ارزش ایجاد می کنند انجام گیرد، ممکن است افراد را ترغیب کند تا بیش از آنکه بر عملکرد بهتر در قبال مشتریان متمرکز باشند، بر روابط شخصی تمرکز نمایند.
بهبود پایدار پروژه های بهبود عملیاتی مانند BPM، بر اساس تعریف، شروع و پایان مشخصی دارند. وقتی نوبت به حفظ این دستاوردها می رسد، تأکیدها باید از ذهنیت پروژه ای بودن این قضیه به سمت حاکمیت و بهبود مستمر تغییر یابد. هر چند که داده های کمی در مورد عملکرد پایدار پروژه های بهبود وجود دارد اما تصور عمومی بر این است که سابقه سازمان ها در حفظ سود حاصل از تلاش های بهبود، چندان خوب نیست. مدیران به طور منظم از چالش های موجود در حفظ نتایج حاصل از برنامه های تغییر ابراز ناامیدی میکنند. متخصصان بهبود فرآیند به طور دوره ای در مورد لزوم بهبود/طراحی مجدد همان فرآیندی که فقط چند سال پیش مورد توجه قرار گرفت، اظهار نظر می نمایند. عدم موفقیت نسبی در تداوم تغییر فرآیند ممکن است بخشی از دلایل این امر باشد که سازمانها با گذشت زمان برای بهبود فرایند، از روشی به روش دیگر می روند.
در حالی که بیشتر بنگاه های اقتصادی در اجرای پیشرفت های خود در پروژه هایی با دامنه های کوچک مهارت بیشتری کسب می کنند، بسیاری از شرکت ها و موسسات بزرگ همچنان در اجرای پروژه هایی با دامنه بزرگتر که نیاز به همکاری گسترده عملکردی دارند، به مبارزه ادامه می دهند و این قضیه زمانی تقویت می شود که بخواهند تغییرات را حفظ کرده و به بهبودهای چشمگیر در عملکرد تبدیل نمایند.
عناصر اصلی تغییر پایدار شامل ابزارهایی برای تنظیم معیارها، تمرکز بر تعهد عملکردی متقابل و مداوم، اطمینان از وجود وسایل بهبود مستمر و شرکت در جشن های دوره ای به عنوان بخشی اساسی از ساختار سازمانی است.
از کجا بدانیم که ابزارهای لازم برای ادامه تغییرات را نداریم؟ این نکات را در نظر بگیرید:
- اقدامات جدید توصیه شده در مورد عملکرد در کارت امتیاز تیم رهبری ارشد گنجانده نشده است.
- اعلام پیروزی قبل از اینکه روشهای کاری جدید تبدیل به روش های عادی و روزمره انجام کارها شوند.
- برای ایجاد زیرساخت های مورد نیاز بهبود مستمر، تلاش کافی انجام نشده است.
- تغییر اولویت ها منجر به کاهش توجه مداوم مدیریت می شود.
رهبران می توانند با تمرکز بر چهار روش توصیف شده در این مقاله، شانس موفقیت خود را در اجرای پروژه های BPM بهبود بخشند.
منبع:
https://bpm.com/blogs/leading-bpm-projects-four-ways-to-improve-your-success-rate