چارچوب چانگ,استقرار BPM, پیاده‌سازی BPM, مدیریت فرایند,متدولوژی BPM,چرخه عمر BPM
15996
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-15996,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-theme-ver-9.1.3,wpb-js-composer js-comp-ver-4.11.2.1,vc_responsive

چارچوب چانگ در استقرار BPM- بخش اول

چارچوب چانگ,استقرار BPM, پیاده‌سازی BPM

۲۱ اردیبهشت چارچوب چانگ در استقرار BPM- بخش اول

چارچوب چانگ در استقرار BPM- بخش اول

جیمز چانگ بنیانگذار و رئیس شرکت مشاورین Ivy می‌باشد. وی تجربیات گسترده‌ای در زمینه‌ی پیاده‌سازی راه‌کارهای کسب و کار با قابلیت برنامه‌ریزی منابع سازمان (ERP) و راه‌کارهای یکپارچگی فرآیند- محور برای ۵۰۰ شرکت Fortune دارد. آقای چانگ مقالات زیادی در باب مدیریت فرایندهای کسب و کار و یکپارچه­سازی کاربردی سازمان نوشته است.

چارچوب چانگ در کل رویکردی از بالا به پایین دارد. یعنی در ابتدا سطوح بالای سازمانی را درگیر پروژه می‌کند و بعد به سطوح پایین‌تر می‌پردازد. تغییراتی که این متدولوژی در سازمان ایجاد می‌کند تغییراتی بنیادین است؛ هر چند نمی‌توان آن را یک متدولوژی رادیکال از لحاظ ایجاد تغییرات ساختاری دانست.

این متدولوژی (چارچوب چانگ در استقرار BPM) تمامی مراحل چرخه عمر BPM  را که پیشتر در این مقاله به آن پرداختیم، پوشش می‌دهد؛ و از این جنبه یک متدولوژی جامع محسوب می‌شود.

توجه عمده‌ی این متدولوژی به تشکیل تیم‌های تخصصی در ساختار پروژه و سازمان است. در ادامه و در توضیح فازهای متدولوژی، توضیحات بیشتری در این زمینه ارائه خواهد شد.


تصوير زیر فازهای مختلف متدولوژی BPM را نشان می‌دهد. در فاز تعهد (commit)، سازمان متهعد به مدیریت فرآیند در راستای استراتژیک می‌شود. در فاز تحقیق سازمان فرآیندهای کسب و کار فعلی را شناسایی کرده، در مورد آنها بررسی و تحقیق می‌کند، و یک محصول مدیریت فرآیند (مثل BPMS ( را انتخاب، و آن را برای تغییر کسب و کار آماده کند. ۴ فاز بعدی، یک چرخه‌ی تکراری را برای پیاده‌سازی یک پروژه‌ی مدیریت فرآیند تشکیل می‌دهند. فاز تحلیل، چرخه را با تشکیل تیم پروژه، منشور پروژه، و شناسایی معیارهای فعلی کارایی فرآیند شروع می‌کند. در فاز طراحی، فرآیند to-be بهینه‌سازی و معماری می‌شود. تمام تنظیمات الزامی سازمانی و معیارهای تشویق کارکنان در طی این فاز صورت می‌پذیرند. راه‌کار بهبود فرآیند ساخته شده، و تست می‌شود، و کاربران در طی فاز پیاده‌سازی آموزش می‌بینند. پایان فاز پیاده‌سازی، شروع به کار راه‌کار فرآیند را مشخص می‌کند. آخرین فاز چرخه، یعنی فاز پشتیبانی، موظف به سنجش فرآیند جدید برای مقایسه با اهداف، کارایی و اجرای پروژه با روش‌های آموخته شده است. از دید فرآیندی، فاز پشتیبانی متوقف نمی‌شود. فرآیند جدید به طور پیوسته به وسیله‌ی BPMS مورد کنترل و پایش قرار خواهند گرفت. به هر حال، تیم پیاده‌سازی مدیریت فرآیند می‌تواند پس از آغاز به کار پروژه و یک دوره‌ی پشتیبانی، بر روی وظایف یا پروژه‌های جدید تمرکز کند.

در فرموله کردن این متدولوژی عمومی، اجرای امور مدیریت پروژه، اجرای مدیریت تغییر، پیاده‌سازی ERP، و اجرای متدولوژی‌های TQM و ۶ سیگما در هم آمیخته شده‌اند. این متدولوژی می‌تواند نقطه شروع خوبی برای پیاده سازیBPM و BPMS  باشد.

BPM Methodology Chaang


در زیر فازهای این متدولوژی به صورت خلاصه شرح داده می‌شود:

فاز ۱: تعهد به انجام كار

هنگامي كه سازماني تصميم به اجراي BPM مي‌گيرد، كل اركان سازمان بايد به اين تصميم تعهد نشان دهند. آنچه كه معمولاً رخ مي‌دهد به اين قرار است كه تيم پروژه براي پياده‌سازي بهبودهاي اوليه كسب و كار شكل مي‌گيرد. و همين تيم مسئول تمامي مراحل اجراي پروژه BPM از آغاز تا پياده‌سازي است. ممكن است چنين روشي در سازمان‌هايي كه ساختارهايي آشنا به تغييرات دارند روش مناسبي باشد، اما در سازمان‌هايي كه تغييرات را به آساني بر نمي‌تابند مي‌تواند ريسك را تا حد زيادي افزايش دهد. مي‌توان گفت تقريباً در تمامي سازمان‌ها مقاومت در برابر تغييرات وجود خواهد داشت.

با هم سطح‌سازي (افقي‌سازي) ساختار سازماني مي‌توان بستر لازم براي عبور از ساختار سازماني وظيفه‌اي سنتي به ساختارهاي فرايندی را فراهم آورد. چنين تغييراتي نيازمند تلاش بسيار و توجه دقيق از جانب مديريت اجرايي خواهد بود. حتي اگر تمامي مديران اجرايي موافق چنين تغييراتي باشند، قطعاً مقاومت شديدي از جانب مديران ارشد وجود خواهد داشت. مسلماً آنها تلاش خواهند كرد كه سمت خود را در سازمان حفظ كنند. بايد برنامه‌ريزي دقيقي جهت متقاعد ساختن مديران ارشد و سرپرستان واحدهاي سازمان به ضرورت افقي‌سازي ساختار سازمان وجود داشته باشد تا از ريسك پروژه كاسته شود.

بنابراين، در اين متدولوژي فاز تعهد كه به تغييرات عمده در جنبه‌هاي فرهنگي و سازماني مي‌پردازد معرفي شده است. در اين فاز كل سازمان بايد به اجراي تغييراتي كه BPM در سازمان ايجاد مي‌كند، متعهد شود و اين تعهد از لايه‌هاي بالايي سازمان شروع خواهد شد. در ادامه به افرادي كه بيشترين درگيري را در اين فاز دارند و همچنين كارهايي كه بايد در اين فاز انجام گيرند به طور خلاصه اشاره شده است. در ادامه گام‌ها به صورت اجمالی توضیح داده شده‌اند.


شرکت کنندگان:

  • مدیریت اجرایی

  • خبره‌ی فرآیند

گام‌های اجرایی فاز تعهد به شرح زیر اند:

گام اول : تعیین جهت استراتژیک

در گام اول این فاز لازم است که فعالیت‌های زیر انجام شود:

  • هیئت اجرایی را متحد کنید تا از مراحل آغازین BPM حمایت کنند.
  • مدیریت فرآیند را به عنوان یک اصل راهنمای مدیریت در نظر داشته باشید.
  • اهداف استراتژیک کسب و کار را به BPM ارتباط دهید.

گام دوم مسطح سازی ساختار سازمان

در این گام لازم است که فعالیت‌های زیر انجام پذیرد:

  • ساختار سازمانی را در صورت لزوم تغییر دهید تا با مدیریت فرآیندها سازگاری داشته باشد.
  • یکی از مدیران اجرایی را به عنوان خبره فرآیند تعیین کنید.
  • بخش سازمانی مدیریت فرآیند را با دفتر پیاده‌سازی فرآیند، دفتر پشتیبانی فرآیند، و مدیران فرآیند تکمیل کنید.
  • استراتژی پاداش کارکنان را بر مبنای کارایی فرآیند، به خوبی شرح دهید.

جهت استراتژيك را مشخص كنيد:

پيش از آنكه مديريت اجرايي سازمان بتواند زيردستان را متقاعد به ضرورت انجام پروژه BPM كند، بايد خود به انجام اين امر متقاعد شده باشد. حقيقت آن است كه كاركنان در پست‌هاي پايين‌تر در ساختار سلسله مراتبي سازمان‌ها تحت تأثير عملكرد و رفتار مديران اجرايي قرار مي‌گيرند. يكپارچگي و اعتقاد به پروژه در رده‌هاي مديريت اجرايي مي‌تواند به متقاعد ساختن آن‌ها به پشتيباني از پروژه كمك كند.

پس از آن‌كه مديريت اجرايي به توافقات لازم جهت پشتيباني از پروژه دست یافتند، فعاليت بعدي ايجاد محيطي مساعد براي پروژه BPM است. اين فعاليت مي‌تواند با قرار دادن مديريت فرايند به عنوان «اصل راهنما» براي سازمان، آغاز گردد. و بر اين اساس مديران اجرايي مديريت فرايند را به عنوان عنصر كليدي در دستيابي به اهداف استراتژيك مورد استفاده قرار خواهند داد.

يك روش ديگر براي ايجاد پشتيباني سازمان از آغاز به كار BPM، هماهنگ‌كردن و متصل‌كردن پروژه به اهداف استراتژيك سازمان است. اهداف استراتژيك براي هدايت سازمان و رساندن آن به مقصدي مشخص از اهميت خاصي برخوردار است. هنگامي كه اين اهداف در سازمان به اشتراك گذاشته مي‌شوند، مي‌توانند نقش مؤثري در ايجاد انگيزه در كاركنان داشته باشند و مقاومت در برابر تغييرات را تا حد محسوسي كاهش دهند. براي مثال يك هدف استراتژيك مي‌تواند دستيابي به بهبود ۱۰ درصدي توليد در هر سال با استفاده از بهبود مستمر فرايندهاي كسب و كار باشد.


ساختار سازماني را تغيير دهيد:

بيشتر سازمان‌ها ساختارهايي بر اساس وظيفه دارند و براي اين‌گونه سازمان‌ها تغيير به ساختاري كاملاً فرآيند محور بسيار مشكل خواهد بود. در يك سازمان فرآيند محور محض، هيچ بخش وظيفه‌اي وجود ندارد. همه كاركنان بخشي از يك واحد فرآيند هستند.

هرچند چنين ساختاري به تغييرات فرآيندها پاسخ بهتر و سريعتري مي‌دهد، اما باعث ايجاد وظيفه‌هاي تكراري در واحدهاي مختلف فرآيند مي‌شود. اين امر باعث كم شدن بهره‌وري خواهد شد. علاوه بر اين تغيير ساختار يك سازمان وظيفه گرا به يك سازمان کاملا فرآيند محور باعث افزایش ریسک و آشفتگی در سازمان خواهد شد. یک جایگزین مناسب برای سازمان کاملا فرایند محور، سازمان با ساختار ماتريسي يا شبكه‌اي است كه علاوه بر اينكه بخش‌هاي وظيفه‌اي را حفظ مي‌كند، شامل واحدهای فرایندی است که با بخش‌های وظیفه‌ای در تعامل هستند. با وجود اينكه سازمان‌هاي ماتريسي به مديريت و اطلاع‌رساني دقيق‌تر و پيچيده‌تري نياز دارند، بهترين پيشنهاد براي سازمان‌هايي هستند كه ساختاري كاملاً بيگانه با مديريت فرآيندگرا دارند.


همانطور كه بخش‌هاي سازماني، سرپرست دارند و واحدهاي كسب و كار زير نظر رهبران فعاليت‌ مي‌كنند، فرآيندها هم بايد دارای یک «رهبر فرآيند» باشند. يك مدير اجرايي بايد مسئول فرآيندهاي كسب و كار باشد. این شخص از میان افرادی که آشنایی کافی با فرایندها دارند، انتخاب می­شود. اين رهبر به عنوان خبره‌ي مديريت فرآيند شناخته مي‌شود كه تمامي فعاليت‌هاي مديريت فرآيند را زير نظر دارد. جهت تأييد اعتبار، خبره‌ي فرآيند مسئول گزارش‌دهي به مديرعامل خواهد بود.

دفتر پياده‌سازي فرآيند، دفتر پشتيباني فرآيند و مديران فرآيند يك سطح پايين‌تر از خبره‌ي فرآيند فعاليت مي‌كنند.

در يك سطح بالا، دفتر پياده‌سازي فرآيند، مسئول پياده‌سازي پروژه‌هاي مديريت فرآيند و به روز رساني دانش مرتبط با پياده‌سازي اينگونه پروژه‌ها خواهد بود. دفتر پشتيباني فرآيند مسئول نظارت، كنترل و گزارش دهي فرآيندهاست. مديران فرآيند در واقع همان صاحبان فرآيند هستند كه مسئول عملكرد فرآيندهاي كسب و كار هستند.

در فاز تعهد دفتر پياده‌سازي فرآيند مي‌بايست ايجاد شود و آمادگي لازم براي شروع به كار در ابتداي فاز تحقيق را داشته باشد. در فاز بعدي اين دفتر در انتخاب محصول و فهرست‌بندي فرآيندهاي فعلي سازمان نقش خواهد داشت. پس از پياده‌سازي پروژه‌هاي مديريت فرآيند، دفتر پشتيباني بايد آمادگي لازم براي كنترل و ارزيابي فرآيندها را داشته باشد.


فاز ۲: تحقيق

فاز تعهد نياز به كار در سطح مديريت اجرايي دارد. پس از آنكه مديريت اجرايي جهت استراتژيك سازمان را مشخص كرده و شروع به افقي‌سازي ساختار سازمان نمود فاز دوم شروع خواهد شد. در اين فاز جيمز چانگ كارها را به سه بخش عمده تقسم مي‌كند: آماده‌سازي سازمان براي تغيير، تعيين فرآيندهاي جاري كسب و كار و ايجاد بستر و زيربناي مناسب تكنولوژي مديريت فرآيند. در زير به صورت خلاصه فعاليت‌هايي كه به اين فازها مربوط مي‌شوند، آورده شده‌اند. در ادامه گامها به صورت اجمالی توضیح داده شده‌اند.

شرکت کنندگان:

  • دفتر پیاده‌سازی فرآیند

  • رهبران تغییر

  • کارشناسان موضوع مورد بحث از بخش های کسب و کار


گام‌های اجرایی فاز تحقیقات به شرح زیر اند:

گام اول – ایجاد زیر بنای فناوری مدیریت فرآیند

در این گام لازم است که فعالیت‌های زیر انجام پذیرد:

  • کمیته‌ی انتخاب نرم افزار BPMS را سازمان دهی کنید.
  • رقابت انتخاب نرم افزار BPMS یا سیستم مدیریت فرایندهای کسب و کار را هدایت کنید.
  • گروه فناوری مدیریت فرآیند را برقرار کنید.
  • شروع به ایجاد چارچوب مدیریت فرآیند کنید.

گام دوم – آماده کردن سازمان برای تغییر

در این گام لازم است که فعالیت‌های زیر انجام پذیرد:

  • برنامه‌ی آموزشی برای رهبران تغییر را برقرار کنید.
  • برنامه‌ی آموزشی برای تکنیک‌های طراحی فرآیند و ابزارهای طراحی BPMS را برقرار کنید.

مشخص‌كردن فرآيندهاي جاري سازمان:

حتي سازمان‌هايي كه فرآيند محور نيستند، داراي فرآيندهاي كسب و كار هستند. براي شناسايي فرآيندهاي جاري سازمان، تيم پياده‌سازي بايد با بخش‌هاي وظيفه‌اي و تمامي واحدهاي كسب و كار در داخل سازمان مصاحبه كند. مسلما تشخیص فرایندها از فعالیتهای به هم پیوسته­ای که برای سازمان ارزش ایجاد میکنند بر عهده تیم BPM خواهد بود. در طول مصاحبه، در مورد ميزان اهميت و عملكرد فرآيندها نيز بايد پرسش صورت گيرد.

پس از اينكه تمامي فرآيندها ليست شدند، گام بعدي شناسايي فرآيندهاي اصلي و محوري سازمان است. فرآيندهاي محوري، فرآيندهايي هستند كه مزيت رقابتي ايجاد نموده و يا بيشترين ارزش را براي سازمان خلق مي‌‌كنند. از آنجايي كه در اين مرحله، هنوز تحليل از عملكرد فرآيندها صورت نگرفته است، شناخت و تعیین ارزشها و به تبع آن شناخت فرایندهای محوري امري پيچيده خواهد بود. اما با مصاحبه با خبرگان فرآيند، مديران ارشد مي‌توان به اين امر دست يافت.

با وجود لیست فرآيندهاي كسب و كار، مي‌توان آنها را براي پياده‌سازي مديريت فرآيندهاي كسب و كار اولويت‌بندي نمود.

براي پياده‌سازي مديريت نبايد ابتدا از فرآيندهاي پيچيده يا بحراني آغاز كرد. چانگ معتقد است در سازمان‌ های سنتي، ممكن است لازم باشد كه از فرآيندهاي ساده و غير محوري آغاز كنيم. متدولوژي مديريت فرآيندها و زير‌ساخت‌هاي تكنولوژي BPMS، به مرور زمان كامل خواهد گشت. انتخاب يك فرآيند ساده و غيرمحوري مي‌تواند از تأثيرات نامطلوب اشتباهات و مشكلات احتمالي بكاهد. و از طرف ديگر موفقيت پروژه‌ي BPM در قدم‌هاي اوليه بسيار حائز اهميت است. پس از موفقيت‌هاي اوليه پروژه‌ي BPM، مي‌بايست اولويت‌هاي ليست پياده‌سازي، به فرآيندهاي محوري اختصاص يابد. بايد توجه داشت كه ليست فرآيندها به هيچ‌وجه استاتيك نيست و هنگامي كه محيط كسب و كار تغيير مي‌كند، فرآيندهاي جديد مي‌توانند به اين ليست اضافه شده و نيز اولويت‌بندي تغيير كند.


زيربناهاي تكنولوژي مديريت فرآيند را بنا نهيد:

مجموعه‌ي بعدي كارها، مربوط به جنبه‌هاي تكنولوژيكي BPM است. يك كميته‌ي انتخاب نرم افزار BPMS بايد تشكيل شود تا محصول مناسب در ارتباط با سازمان را انتخاب كند. بهتر است كميته نرم افزار BPMS یا سیستم مدیریت فرایندهای کسب و کار، از نمايندگان واحدهاي مديريت فرآيندها، IT، و دپارتمان‌هاي مختلف وظيفه‌اي تشكيل شود.

با انتخاب محصول BPMS، لازم است كه گروه تكنولوژي براي پشتيباني از اين محصول تشكيل شود. اين گروه مسئول نگهداري از سرورها، پايگاه‌هاي داده و … خواهد بود. دپارتمان IT اين گروه را مديريت خواهد كرد.

بعد از انتخاب سیستم BPMS و شروع به كار پروژه‌ي BPM، كار ساخت يك چارچوب مديريت فرآيند مي‌تواند آغاز شود. يك چارچوب مجموعه‌اي از عناصر و سرويس‌هايي است كه در ساخت يك راه‌حل مديريت فرآيند مورد استفاده قرار مي‌گيرد. اين عناصر شامل مدل‌هاي فرا داده، مدل سازماني، متدولوژي پياده‌سازي و استانداردها است. در اين مرحله مخصوصاً مدل فرا داده حائز اهميت است چون مدل داده‌اي شركت را در بر مي‌گيرد. بايد يك مدل داده‌اي ثابت در شركت وجود داشته باشد كه به توصيف اقلام اطلاعاتي از قبيل مشتريان، فروشندگان، سفارشات فروش، سفارشات خريد، عملكرد فرآيندهاي كسب و كار و … بپردازد. در نهايت، داده، اساس اطلاعات محسوب مي‌شود. اگر برای هر فرآيندي كه تعريف مي‌شود، از مجموعه‌ي داده‌هاي مربوط به خودش استفاده شود، مقايسه‌ي داده‌هاي يكسان در فرآيندهاي مختلف مشكل خواهد شد. بنابراين بنا نهادن يك مدل فراداده‌اي گسترده در كل سازمان ضروري به نظر مي‌رسد. هر چه مدل فراداده‌اي سازمان جامع‌تر باشد، قابليت استفاده از آن در پروژه‌‌ي BPM بيشتر خواهد بود.

مدل سازماني، از ديگر عناصر چارچوب مديريت فرآيند است. اين مدل انعكاس دهنده‌ي ساختار سلسله مراتبي يك سازمان است. از مدل سازمان زماني استفاده مي‌شود كه فرآيندها بايد به صورت كار و وظيفه به افراد سازمان اختصاص داده شوند.

از ديگر اجزاي چارچوب مديريت فرآيند، متدولوژي پياده‌سازي آن است. يك متدولوژي بايد جزئيات پياده‌سازي اعم از فازهاي مختلف، شركت كنندگان، نقش‌ها، مسئوليت‌ها، رويه‌هاي آزمايش و تست و كارهاي مخصوص پياده‌سازي فرآيندها را در بر داشته باشد. در پشتيباني از متدولوژي، استانداردهايي وجود دارد. اين استانداردها شامل پيمان‌نامه‌ها، فرم‌ها، تعاريف معيارهاي فرآيند و الگوهاي آموزش مي‌شود. اين استانداردها كمك مي‌كند كه مستندات پروژه همگي يكدست و يكپارچه باشند.


سازمان‌ را براي تغيير آماده كنيد:

همانطور كه در قسمت‌هاي پيشين اشاره شد، دفتر پياده‌سازي فرآيند شباهت زيادي به دفتر مديريت پروژه در سازمان‌هاي پروژه محور دارد. اين دفتر تعيين مي‌كند كه چه فرآيندهايي بايد بهبود داده شوند، پروژه‌هاي هدايت فرآيند را پياده‌سازي مي‌كند، متدولوژي‌هاي پياده‌سازي را مشخص مي‌كند و همينطور به عنوان مركز دانش براي مديريت فرآيندها عمل مي‌كند.

در حقیقت دفتر پياده‌سازي بازوي اجرايي بهبود فرآيندهاست.

يكي ديگر از كاركردهاي اين دفتر فراهم كردن آموزش لازم در مورد فرآيندهاي كسب و كار و تغيير كسب و كار است. بنا نهادن مؤثر مديريت تغيير و پرورش رهبران تغيير در پروژه‌هاي BPM بسيار حائز اهميت است. وظيفه‌ي رهبران تغيير در سازمان، سازگار نمودن ديگر اعضاء با تغييرات است. بعضي از افراد به طور طبيعي با تغييرات راحت‌تر كنار مي‌آيند. اين افراد كانديداي سمت رهبري تغيير خواهند بود. كاندیداهاي ايده‌ال براي رهبري تغيير كساني هستند كه در سازمان مورد احترام‌اند و تأثير‌گذاري بيشتری بر روي ساير افراد دارند. نقش دفتر پياده‌سازي فراهم آوردن آموزش لازم براي اين رهبران است. اين رهبران پس از گذراندن آموزش‌هاي لازم به دپارتمان‌هاي وظيفه‌اي خود باز مي‌گردند تا ديگران را براي پذيرش “مديريت فرآيند” آماده كنند.

دفتر پياده‌سازي، همچنين مسئول آموزش اعضاي تيم پياده‌سازي است. افراد اين تيم مسئول مديريت، طراحي، توسعه پروژه‌هاي مديريت فرآيند هستند. آموزش بايد در برگيرنده‌ي متدولوژي پياده‌سازي مديريت فرآيند، متدولوژي طراحی فرآيند و آموز‌شهاي لازم براي نرم افزار BPMS یا سیستم مدیریت فرایندهای کسب و کار باشد.

با توجه به حجم بالای مطلب- ادامه این متدولوژی در مقاله بعدی تشریح خواهد شد.

این مطلب برگرفته از فصل دهم کتاب Business Process Management System است


6 نظر

ارسال دیدگاه

*