عضویت در کانال مدیریت فرایند
فصل ۵ کتاب اصول و مبانی مدیریت فرایند (Fundamentals of BPM)- بخش دوم
کتاب اصول مدیریت فرایند

فصل ۵ کتاب اصول و مبانی مدیریت فرایند (Fundamentals of BPM)- بخش دوم

 

طی مطلب قبل، ترجمه چند صفحه اول فصل پنجم کتاب اصول و مبانی مدیریت فرایند (Fundamentals of Business Process Management) در وب سایت قرار خواهد گرفت. موضوع این فصل کشف فرایندها است. مطالعه این مطالب خصوصاً برای عزیزانی که جلد اول کتاب را خریداری کرده اند، اکیداً توصیه میشود.

 

البته با توجه به مستقل بودن موضوع آن، مطالعه این مطالب برای کلیه علاقه مندان بسیار مفید خواهد بود.

 

البته شدیداً توصیه میکنیم اگر ۴ فصل اول کتاب را نخوانده اید، آنرا از این صفحه تهیه کنید.

 


روش های کشف فرایند

 

از آنجایی که ما اکنون یک ایده کلی از وظایف تحلیلگر فرایند و قابلیت‌ها و محدودیت‌هایی که هنگام تعامل با کارشناسان حوزه باید در نظر داشته باشد، داریم، حال سراغ تکنیک‌های مختلف برای جمع‌آوری اطلاعات درباره فرایند می‌رویم. به طور کلی، تکنیک‌های شناسایی را در سه دسته متمایز می‌کنیم، یعنی کشف مبتنی بر مدرک، کشف مبتنی بر مصاحبه و کشف مبتنی بر کارگاه. نقاط قوت و محدودیت‌هایی وجود دارد که در ادامه درباره آن‌ها بحث خواهیم کرد.

 

تمرین۱٫۴ تصور کنید به شما وظیفه مدل‌سازی فرایندِ نحوه پردازش سفارش کتاب به وسیله خرده فروش کتاب آنلاینِ مورد علاقه شما محول می‌شود. چطور می‌توانید به­ گونه­ ای سیستماتیک، اطلاعات لازم درباره این فرایند را جمع‌آوری کنید؟

 

کشف مبتنی بر مدرک

معمولاً برای مطالعه چگونگی کارکرد فرایندِ موجود، مدارک مختلفی در دسترس است. در اینجا، ما درباره سه روش بحث می‌کنیم: تحلیل مدارک، مشاهده و کشف خودکار فرایند.

 

تحلیل مدارک از این واقعیت بهره می­گیرد که معمولاً مطالب مستندی وجود دارد که می‌توانند به یک فرایند موجود مرتبط شوند. با این وجود مسائل بالقو‌ه‌ای در رابطه با تحلیل اسناد وجود دارد. اولاً، اکثر مستنداتی که درباره عملیات شرکت موجود است، به ­آسانی به شکلی فرایند-محور سازماندهی نمی‌شود. برای مثال یک نمودار سازمانی را در نظر بگیرید. این نمودار دپارتمان‌ها و موقعیت‌ها را تعریف می‌کند که برای شناسایی یک مجموعه بالقوه از افراد ذینفعِ فرایند مفید است. چنین مطالبی می‌توانند به ساختن مراحل فرایند کمک کنند.

 

برای مثال، در مورد خرده­ فروشی کتاب آنلاینِ پیشنهادی ما، نمودار سازمانی ممکن است نشان دهد که احتمالاً دپارتمان­های فروش، لجستیک و مالی در سفارش کتاب درگیر هستند.

 

دوماً، میزان جزئی بودن مطالبِ موجود ممکن است مناسب نباشد. درحالی که نمودار سازمانی، یک تصویر انتزاعی از شرکت به تصویر می‌کشد، اغلب، اسناد زیادی وجود دارد که بخش‌هایی از فرایند را در سطحی بسیار ریز خلاصه می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها، دستورالعمل‌های کاری مفصلی را در خصوص وظایف و پروفایل‌های کاری برای موقعیت‌های سازمان مستند می‌کنند. این‌ها معمولاً برای فرایند‌های مدل‌سازی بسیار مفصل هستند.

 

سوماً، بسیاری از اسناد فقط تاحدودی قابل اعتماد هستند. برای پروژه کشف فرایند، شناسایی نحوه عملکردِ واقعی فرایند، مهم است. بسیاری از اسناد لزوماً واقعیت را نشان نمی‌دهند. بعضی از آن‌ها تاریخ گذشته هستند و بعضی بیان می‌کنند کار‌ها در واقعیت چطور باید انجام شوند و نشان نمی‌دهند افراد واقعاً چطور آن کار‌ها را انجام می­دهند.

 

مزیت تحلیل اسناد این است که تحلیلگر فرایند می‌تواند از آن‌ها برای آشنا شدن با بخش­هایی از فرایند و محیطش و همچنین برای تهیه فرضیات استفاده کند. این آشنایی قبل از صحبت کردن با کارشناسان حوزه مفید است. تحلیلگر فرایند باید در نظر داشته باشد که اسناد لزوماً واقعیت فرایند را بازتاب نمی‌کنند.

 

اگر از مشاهده به عنوان روش کشف استفاده کنیم، به منظور درک نحوهِ اجرای فرایند، مستقیماً مراحل فرایند را دنبال می‌کنیم. تحلیلگر فرایند می‌تواند نقش فعال مشتری فرایند یا نقش منفعل ناظر را ایفا کند.

 

تحلیلگر فرایند، به عنوان بخشی از نقش مشتری فعال، اجرای فرایند را شروع می‌کند و مراحلی که اجرا می‌شوند و مجموعه انتخاب‌هایی که پیشنهاد می‌شوند را ثبت می‌کند. برای مثال، در مورد خرده فروش کتاب آنلاین، تحلیلگر می‌تواند یک سفارش کتاب ایجاد کند و فعالیت‌هایی که در سمت خرده فروش انجام می‌شوند را زیر نظر بگیرد. این کار درک خوبی از مرز‌های فرایند و رویداد‌های مهم ضروری آن ایجاد می‌کند. با این وجود، تحلیلگر فقط آن قسمت‌هایی از فرایند را خواهد دید که به تعامل با مشتری نیاز دارند. تمام پردازش داخل اداره به صورت یک جعبه سیاه برای وی باقی می‌ماند.

 

نقش ناظر منفعل، برای درک کل فرایند مناسبتر است، اما این نقش نیز به دسترسی به افراد و بخش‌هایی نیاز دارد که در آن­جا روی فرایند کار می‌شود. معمولاً چنین دسترسی به تأیید مدیران و سرپرستان تیم‌های متناظر نیاز دارد. علاوه بر این، مسئله بالقوه دیگر در این رابطه این است که در این شرایط ممکن است افراد به صورت متفاوتی کار کنند، زیرا آن‌ها از اینکه تحت نظر هستند باخبرند. افراد معمولاً رفتارشان را تحت نظارت تغییر می‌دهند و سریع‌تر و با سخت­کوشی بیشتری کار می‌کنند.

 

هنگامی‌ که زمان‌های اجرا باید تخمین زده شوند در نظر گرفتن این مسئله مهم است. با این وجود، کشف بر اساس مشاهده دارای این مزیت است که در این روش مشخص می­شود که فرایند در واقعیت چگونه انجام می‌شود، که با تحلیل اسنادی که معمولاً گذشته را نشان می‌دهند متضاد است.

 

کشف مبتنی بر مصاحبه

کشف مبتنی بر مصاحبه به روش‌هایی اشاره دارد که بر اساس مصاحبه با کارشناسان حوزه درباره چگونگی اجرای فرایند ساخته شد‌ه‌اند.

 

همانطور که ذکر کردیم معمولاً دانش فرایند به علت تخصیص و تقسیم‌­کار بین افراد، تکه تکه می‌شود. به همین دلیل، مصاحبه‌ها باید با کارشناسان حوزه­ های مختلفِ درگیر در فرایند انجام شوند. از آنجایی که تحلیلگر فرایند ممکن است جزئیاتی که کارشناسان حوزه­ های مختلف با آن­ها درگیر هستند را درک نکرده باشد، ممکن است کشف گام به گام فرایند لازم باشد. دو استراتژی برای برنامه ریزیِ مصاحبه‌ها وجود دارد: شروع از محصولات و نتایج فرایند و برگشت به ابتدا و شروع از ابتدا و حرکت به جلو.

 

برگزاری مصاحبه­ ها به شکل رو به جلو امکان دنبال کردن جریان پردازش بر اساس اینکه چطور گسترده می‌شوند را فراهم می‌کنند. این روش بخصوص برای درک اینکه در هر مرحله خاص چه تصمیماتی گرفته می­شوند، مفید است. با این وجود، پردازش به شکل رو به عقب نیز دارای مزایایی است. افرادی که در فرایند کار می‌کنند برای انجام کارشان نیاز به ورودی خاصی دارند و این دیدگاه رو به عقب درک اینکه قبل از انجام یک فعالیت خاص چه چیزی باید به دست آید را آسان می‌کند.

 

هر دو دیدگاه، یعنی دیدگاه رو­به ­جلو و رو­به­ عقب هنگام مصاحبه با کارشناسان حوزه مهم هستند. برای هر مصاحبه، باید مشخص شود که کدام ورودی از فعالیت‌های بالادستی قبلی مورد انتظار است، کدام تصمیمات گرفته می‌شوند و یک فعالیت با چه فرمتی به کدام طرف ارسال می‌شود.

 

معمولاً، تحلیلگر فرایند اطلاعاتی درباره فرایند در مصاحبه‌ها جمع‌آوری می‌کند و بعداً قبل از ساخت یک مدل فرایند اولیه، مطالب را به صورت آفلاین سازماندهی می‌کند. در نتیجه، مصاحبه کارشناسِ حوزه اغلب در بازگو‌های مختلف انجام می‌شود. بعد از مصاحبه اولیه، تحلیلگرانِ فرایند، یک مدل فرایند پیش­ نویس ایجاد می­کنند، که بعد از آن با کارشناسان حوزه در مورد صحت و کامل بودن مدل بحث می­کنند. در اینجا، مهم است بپرسید اگر مشکلی پیش بیاید چه اتفاقی می‌افتد یا اینکه موارد پیش‌بینی نشده چطور مدیریت می‌شوند. این مصاحبه بازخورد معمولاً یک دور دیگر از کار مجدد را شروع می‌کند. در بعضی موارد، دور دوم بازخورد منجر به تأیید مدل فرایند می‌شود. در موارد دیگر، یک دور بازخورد دیگر برای چک کردن مدل فرایندِ دوباره انجام شده لازم است.

 

اغلب، کارشناسان حوزه با مصاحبه‌های آزاد (بدون ساختار) که بتوانند درباره فرایند در سطحی از جزئیات به نظر آن‌ها مناسب است بحث کنند، احساس راحتی بیشتری می‌کنند. برعکس مصاحبه­ های سازماندهی شده می‌توانند حس عمل کردن بر اساس چک لیست را ایجاد کنند، به این معنی که کارشناسان حوزه اطلاعات مهمی‌ که به طور صریح از آن‌ها خواسته نمی‌شود را ارائه نمی‌دهند.

 

این یکی از نقات قوت کشف مبتنی بر مصاحبه است که موقعیت مصاحبه یک تصویر غنی و مفصل از فرایند و افرادی که در آن کار می‌کنند، فراهم می‌کند. مصاحبه پتانسیل آشکار کردن دیدگاه­های متناقضِ کارشناسان مختلف حوزه در خصوص نحوه عملکرد فرایند، را دارد. همچنین به تحلیلگر فرایند کمک می‌کند تا فرایند را به طور کامل درک کند. با این وجود، این روش کشف به کار زیادی نیاز دارد. برای رسیدن به نقطه‌ای که کارشناسان حوزه با چگونگی توصیف فراید در مدل فرایند احساس راحتی کنند، به چندین تکرار نیاز است.

 

یکی از مشکلات متداول مصاحبه‌ها، این است که هنگامی‌ که پرسیده می‌شود چطور یک فرایند یا فعالیت مشخص انجام می‌شود، مصاحبه دهنده تمایل دارد روش نرمال پردازش را توصیف کند. در نتیجه، استثنائات معمولاً کنار گذاشته می‌شوند. به عبارت دیگر، مصاحبه در نهایت فقط سناریوی «روز آفتابی» را پوشش می‌دهد.

 

یک روش برای جلوگیری از این مشکل، معکوس کردن زمان در طول مصاحبه برای تمرکز روی سناریو‌های «روز بارانی» است. سؤالاتی که می‌توانند برای تحریک بحث در مورد سناریوی روز بارانی استفاده شوند در ادامه آمده است: «چطور کار سختگیرترین مشتریتان را مدیریت کردید؟»، «سخت‌ترین موردی که روی آن کار کردید چه بود؟». این تکنیک به شما اجازه می‌دهد تغییرات یا اسثنائات در فرایندی که دارای اثر کافی روی فرایندی است که ارزش مستندسازی را دارد آشکار کنید.

 

کشف فرایندها مبتنی بر کارگاه ساخت یافته

کشف کارگاهی فرصتی برای تهیه مجموعه ­ای از اطلاعات ارزشمند در رابطه با فرآیند کسب­ وکار فراهم می­کند.  این نوع کشف می­تواند به نحوی سازماندهی شود که مشارکت در بحث، بی­درنگ برای مدل­سازی فرایند مورد استفاده قرار گیرد، اگر چه این مورد همیشگی نیست.

 

کشف کارگاهی در مقایسه با مصاحبه­ها، نه تنها شرکت­کنندگان بیشتری را شامل می­شود بلکه مجموعه ­ای بزرگ از نقش­ها را نیز در بر می­گیرد. نقش­های اضافی برای تسهیل بحث و همینطور برای استفاده در ابزار مدل­سازی فرایند مورد نیاز هستند. تسهیلگر مراقب سازماندهی مشارکت کلامی شرکت­ کنندگان و  اپراتور ابزار، مسئول مستقیم وارد کردن نتایج بحث در ابزار مدل­سازی است. چندین کارشناس حوزه نیز مانند مالک فرایند و تحلیل­گر فرایند در بحث شرکت می­کنند.

 

مشارکت  مجموعه وسیع از افراد، نیازمند آماده سازی و برنامه ­ریزی دقیق است. علاوه­ براین، فرآیند تنها در یک جلسه طرح ­ریزی نمی­گردد. انتظار می­رود که سه تا پنج جلسه نیم روزه لازم باشد.

 

در ابتدای مرحله کشف فرآیند، زمانی که هنوز برای مدل­سازی فرایند، اطلاعاتی در دسترس نیست، روش مشارکتی و ساده ­تر می­تواند برای سازماندهی کارگاه­ها مفید باشد.

 

یک روش برای شرکت در کارگاه آموزشی جهت کشف فرایند، این است که از شرکت­ کنندگانِ در کارگاه برای ایجاد یک نقشه فرایند از یادداشت­های چسبی استفاده کنید. تسهیل­گر با یک پد از یادداشت­های چسبی شروع می­کند. هر یادداشت چسبی به معنای نشان­ دادن یک کار یا رویداد است. گروه شروع به بحث در مورد این­که فرآیند معمولاً چطور آغاز می­شود، می­کنند.

 

سپس تسهیل­گر نام اولین فعالیت یا رویداد را روی یک یادداشت چسبی نوشته و آن را روی دیوار قرار می­دهد. سپس تسهیل­گر می­پرسد بعد چه اتفاقی رخ می­دهد. شرکت­ کنندگان شروع به پیشنهاد دادن و توضیح یک یا چند فعالیتِ ممکن می­کنند. تسهیل­گر، این فعالیت­ها را در یادداشت­های چسبی جدید نوشته و شروع به نصب آن­ها به دیوار می­کند، برای مثال، از چپ به راست یا از بالا به پایین برای کنترل نظم فعالیت­ها.

 

در این مرحله هیچ خطی بین فعالیت­ها نیست و هیچ دروازه ای کشف نشده است. هدف این تمرین ایجاد نقشه­ای از فعالیت­ها و ترتیب زمانی­ شان است. گاهی، شرکت ­کنندگان در مورد این­که آیا بعضی فعالیت­ها یک وظیفه است یا دو وظیفه، اختلاف نظر دارند. اگر این اختلاف را نتوان حل کرد، دو فعالیت را می­توان به عنوان دو یادداشت چسبان بنویسید و این دو یادداشت مرتبط را کنار یکدیگر قرار دهید.

 

تسهیل­گر همچنین باید به این نکته توجه کند که وظایف نصب شده به دیوار باید در سطح جزئیات مشابهی باشند. زمانی­که افراد شروع می­کنند مراحل را به ­صورت بسیار جزئی بیان کنند، مانند “قرار دادن سند در دستگاه فکس”، تسهیل­گر باید سعی کند سطح جزئیات را بالا ببرد. در پایان، این تمرین منجر به یک نقشه می­شود که تحلیل­گر فرایند می­تواند به عنوان ورودی برای ساختن مدل اولیه استفاده کند.

 

کشف فرایند مبتنی بر کارگاه نیاز به یک تسهیل سازمان­ یافته و فضای باز دارد. از لحاظ تسهیل، تسهیل­گر باید اطمینان حاصل کند که آزادی بیان بین شرکت­ کنندگان مختلف متعادل است. به این معنی که از یک سو زمان صحبت کردن شرکت­ کنندگان فعال­تر محدود شده و از سوی دیگر، شرکت­ کنندگان درونگرا و ساکت­تر تشویق به بیان دیدگاه­های خود شوند.

 

فضای باز برای مشارکت همه شرکت­ کنندگان لازم است. این جنبه تحت تاثیر فرهنگ شرکت می­باشد. در سازمان­هایی که دارای سلسله مراتب قوی هستند، ممکن است برای کارشناسان حوزه دشوار باشد که در صورت حضور سرپرستشان نظر خود را به­ طور آشکار، بیان کنند. اگر خلاقیت و تفکر مستقل در شرکت ارج نهاده شود، شرکت ­کنندگان درباره مسائل، راحت بحث خواهند کرد. مسئولیت تسهیل­­گر ایجاد تعامل سازنده کارگاهی در هر دو مورد است. در این صورت، کارگاه­ها توانایی حل اختلافات را مستقیماً با تمام طرفین درگیر دارند.

 

ادامه دارد …

به اشتراک بگذارید :

شاید این موارد نیز مورد علاقه شما باشد :

تمامی حقوق مادی و معنوی برای این وب سایت محفوظ می باشد .