در این مطلب در خصوص مطالعه موردی ارزیابی بلوغ فرایندها در سه شرکت معتبر خارجی با استفاده از مدل بلوغ مایکل همر که به مدل PEEM معروف است، پرداخته خواهد شد.
این مطلب برگرفته از مقاله The Process Audit آقای مایکل همر است که در مجله معتبر هاروارد منتشر شده است و به ارائه مدل ارزیابی بلوغ فرایندها و ارزیابی بلوغ سازمان پرداخته شده است.
در بخش هایی از این مقاله به مطالعه موردی ارزیابی بلوغ فرایندهای چند شرکت معتبر پرداخته شده است که بخش های مهم آن را برای شما ارائه خواهیم کرد.
مطالعه موردی: CSAA (California State Automobile Association) انجمن اتومبیل رانی ایالت کالیفرنیا در ارزیابی بلوغ فرایندها
معرفی مطالعه موردی در ارزیابی بلوغ فرایندها
AAA (American Automobile Association) یا همان انجمن اتومبیل رانی آمریکا می باشد. شاخه ای از این انجمن تحت عنوان AAA NCNU (AAA Northern California, Nevada and Utah) که قبلاً به عنوان انجمن اتومبیل رانی ایالت کالیفرنیا (CSAA) شناخته می شد، یکی از بزرگترین باشگاه های موتور سواری در فدراسیون ملی انجمن اتومبیل رانی آمریکا (CSAA) می باشد و همان طور که از نام آن مشخص است به اعضای کالیفرنیای شمالی، نوادا و یوتا خدمت رسانی می کند و دفتر مرکزی آن در Walnut Creek کالیفرنیا مستقر است.
محرک استفاده از مدل ارزیابی بلوغ
این باشگاه تجزیه و تحلیلی انجام داد تا بفهمد چرا برخی از فرآیندهای آن بهتر از بقیه عمل می کنند؟
پس از این تجزیه و تحلیل آنها متوجه شدند که مشکل در قابلیت های سازمانی است.
ارزیابی و نتایج ارزیابی بلوغ فرایندها
تیمی به رهبری Greg Tucker، معاون تحول کسب‌وکار CSAA که مسئول پیگیری موضوع بود، پس از ارزیابی های خود کاستی‌هایی را در راه بلوغ فرآیندی و سازمان کشف کردند که مانع از عملکرد مداوم فرآیندهای سازمان، در سطح P-2 می شد.
این موارد عبارتند از:
- ضعف در حاکمیت سازمانی
- ضعف در تخصص افرادی که با فرآیندها کار می کنند
- ضعف در آموزش مالکان فرآیندها
- ضعف در فرهنگ کار تیمی بین وظیفه ای یا cross-functional در سازمان؛ که منجر می شود فرآیندهایی مانند پردازش دعاوی که عمدتاً در یک واحد قرار دارند، بهتر از فرآیندهایی نظیر پرداخت و صورتحساب مشتری عمل می کنند که در میان واحدها قرار دارند.
اقدامات اصلاحی برای افزایش بلوغ فرایندها
این درک و آگاهی ناشی از ارزیابی بلوغ باعث شد تا سازمان، تلاش‌های متعددی را برای رفع این مشکلات آغاز کند. برخی از این تلاش ها عبارتند از:
- تفویض مسئولیت‌های بیشتر به مالکان فرآیند،
- قرا دادن اولویت‌های فرآیندی در اقدامات برنامه‌ریزی استراتژیک
- و ارائه یک مدل رهبری جدید که بر قابلیت های فرآیندی تمرکز داشته باشد.
این اقدامات به CSAA کمک کرد تا قابلیت‌های سازمانی خود را تقویت کند و عملکرد فرآیندهای خود را تثبیت نماید.
مطالعه موردی: پالایشگاه MOTIVA در پورت آرتور تگزاس در ارزیابی بلوغ فرایندها
معرفی مطالعه موردی در ارزیابی بلوغ فرایندها
در سال 2001، Tom Purves که معاون عملیات تولید کمپانی معظم شل برای سواحل خلیج آمریکا است، به عنوان مدیر پالایشگاه Motiva (که بزرگترین پالایشگاه نفت در شمال آمریکا محسوب می شود)، یک سرمایه گذاری مشترک بین شرکت شل و آرامکوی عربستان، در پورت آرتور تگزاس را عهده دار شد. او و تیم رهبری‌اش از تکنیک‌های مبتنی بر فرآیند برای طراحی مجدد دو فرآیند اصلی (تضمین تولید ایمن و تعمیر و نگهداری مبتنی بر قابلیت اطمینان) و بهبود عملیات پالایشگاه استفاده کردند.
محرک استفاده از مدل ارزیابی بلوغ
این پالایشگاه تجزیه و تحلیلی انجام داد تا عواملی که نیاز به بهود دارد را شناسایی نماید. نتایج این تجزیه و تحلیل چشمگیر بود. در سال 2001، افت تولید پیش بینی نشده (بدون درنظر گرفتن بودجه) پورت آرتور که به عنوان یک معیار کلیدی برای عملکرد یک پالایشگاه به حساب می آید، 7 درصد بود. در حالی که در سال 2005، این افت تولید به 2.4% کاهش یافت که این میزان کمتر از رقم 3 درصد (متوسط عملکرد بهترین شرکتها ) بود.
Purves مصمم بود تا با افزایش قدرت توانمندسازهای فرآیند از P-2 به P-3، عملکرد پالایشگاه را حتی بیشتر بهبود بخشد. تیم او از مدل PEMM برای شناسایی عواملی که نیاز به بهبود دارند استفاده کرد.
ارزیابی و نتایج ارزیابی بلوغ فرایندها
صاحبان فرآیند و مدیران ارشد، توانمندسازهای فرآیند و قابلیت های سازمانی را ارزیابی کردند. همچنین پرسنل خط مقدم عملیات نیز به طور مستقل همین کار را انجام دادند. تعجب آور نبود که دیدگاه های مدیران جالب تر از دیدگاه‌های کارگران بود.
Purves به جای پنهان کردن تفاوت ها، دو گروه (مدیران و کارگران) را مجبور کرد بر روی مناطق اختلاف تمرکز کنند. دو گروه با دوری از وسوسه میانگین گیری و با استفاده از قدرت گفتگو، به ارزیابی دقیقی دست یافتند.
برای مثال، مدیران ارشد، تخصص پورت آرتور در طراحی فرآیندها را با امتیاز بالاتر از زیردستان خود ارزیابی کردند؛ به این دلیل که سایر کارمندان نمی‌دانستند مدیران ارشد چگونه روش‌های طراحی فرآیندها را ارزیابی کرده‌اند یا استانداردهایی را برای آنها ایجاد کرده‌اند. تیم ارشد، کارکنان را متقاعد کرد که ارزیابی مدیران را از این حوزه بپذیرند، اما نیاز به بهبود ارتباطات در مورد این موضوع را تایید کردند.
Purves و تیم او بعد از ارزیابی بلوغ فرآیندها دریافتند که چندین توانمندساز در سطح P-3 قرار دارند. همچنین نتایج ارزیابی، موارد زیر را نشان داد:
- ضعف در دانش اجراکنندگان
- ضعف در استفاده از معیارها برای تعیین هدف
- ایجاد برخی شکاف های حاکمیتی در سازمان
اقدامات اصلاحی برای افزایش بلوغ فرایندها
نتایج ارزیابی ها باعث شد که تیم، تلاش‌هایی را در راستای موارد زیر آغاز کند.
- افزایش درک فرآیندها توسط مجریان
- استفاده از رویکرد ساختارمندتر برای تعیین اهداف عملکرد
- ایجاد دفتر مدیریت فرآیند
پس از اعمال این تلاشها، عملکرد همچنان ارتقا پیدا می کرد.
به عنوان مثال، نرخ زنگ هشدار پورت آرتور به عنوان معیاری کلیدی برای اطمینان از تولید ایمن، اکنون در سیستم تولید شل به کمترین میزان خود رسیده است و میانگین زمان بین خرابی تجهیزات کلیدی افزایش یافته است. این تغییرات به میزان قابل توجهی به سود پالایشگاه کمک کرده است.
بر اساس تجربه پورت آرتور، در حال حاضر شل از مدل PEMM برای ارزیابی پالایشگاه ها و کارخانه های شیمیایی خود در سراسر جهان استفاده می کند. مدیران این کارخانه ها از نتایج بررسی‌های استراتژیک کسب و کار شل استفاده می‌کنند تا دریابند که کارخانه هایشان در مورد مسائل حیاتی کجا قرار دارند و مراحل مورد نیاز برای توسعه قابلیت‌های سازمانی و توانمندسازهای فرآیند را شناسایی کنند. سهولت استفاده از چارچوب PEMM و هزینه سربار پایین مدل، انجام این ارزیابی‌ها را هر 6 ماه برای شل امکان پذیر کرده است.
مطالعه موردی: شرکت میشلن – شرکت فرانسوی تولید تایر در ارزیابی بلوغ فرایندها
معرفی مطالعه موردی در ارزیابی بلوغ فرایندها
در سال 2004، کمپانی میشلن، پروژه طراحی مجدد فرآیندها را به منظور افزایش مشتری مداری و کاهش هزینه ها ایجاد نمود. در آن زمان، فرآیند سفارش گذاری تمامی سازندگان بین المللی تایر، مشتریان را مجبور می کرد که با دپارتمان های مختلفی سر و کار داشته باشند و بارها و بارها به شرکتها رفت و آمد کنند. برای مقابله با این مشکل، میشلن یک فرآیند جدید با عملکرد بالا ایجاد کرد که نام آن را دریافت تقاضا تا دریافت نقدینگی (Demand to Cash – D2C) گذاشت. یک سال بعد، یک طراحی فرآیند کارآمد (که مشتریان زیادی را فقط با یک نقطه ارتباطی ایجاد می کرد، با پرسنلی که این مشتریان را می‌شناختند و با ایجاد اطلاعات دقیق) آماده شد. در خلال آزمایش‌ها، مدیران متوجه شدند که در برخی موارد، فرآیند جدید، زمان انجام سفارش را از 4 ساعت به 20 دقیقه کاهش می‌دهد.
محرک استفاده از مدل ارزیابی بلوغ
میشلن تصمیم گرفت تا قبل از اجرای فرآیند جدید در کل منطقه، آن را در 30 درصد از عملیات های خود در آمریکای شمالی تا سال 2006 به کار گیرد. تیم طراحی مجدد فرآیندهای شرکت میشلن از تحقیقات آقای مایکل همر آموخته بود که قبل از اینکه آنها بتوانند فرآیند جدیدی را اجرا کنند که عملکرد برتری را ارائه دهد (یعنی یک فرآیند در سطح P-2) همه توانمندسازهای آن باید در سطح برتر ( P-2) باشند.
ارزیابی و نتایج ارزیابی بلوغ فرایندها
هنگامی که تیم به رهبری مالک فرآیند، ارزیابی را برای تأیید این موضوع انجام داد، متوجه شد که:
- سطح سیستم‌های منابع انسانی که از فرآیند جدید پشتیبانی می‌کنند کمتر از P-2 می باشد. این مشکل به این دلیل بود که میشلن شرح مشاغل مدیران و دامنه فعالیت های آنها را به خوبی بازتعریف نکرده بود.
- همچنین تجزیه و تحلیل توانمندسازهای فرآیند توسط کمپانی میشلن منجر به این جمع بندی شد که فرآیند D2C ممکن است با مشکل مواجه شود زیرا پروژه‌های بهبود عملکرد در شرکت افزایش یافته است.
اقدامات اصلاحی برای افزایش بلوغ فرایندها
برای حل مشکلاتی که از ارزیابی های انجام شده بدست آمد، شرکت میشلن دو اقدام اساسی را انجام داد:
- قبل از اجرای فرآیند جدید، میشلن مجموعه‌ای از کارگاه‌ها را برای روشن کردن نقش‌های جدید مدیران و منشورهای دپارتمانی و همسویی بهتر آنها با فرآیند D2C راه‌اندازی کرد.
- مدیران ارشد، مالک فرآیند را مسئول تمام پروژه هایی که D2C را متأثر می ساخت، قرار دادند تا اطمینان حاصل نمایند که این پروژه ها در اجرای فرآیند D2C تداخل ایجاد نخواهند کرد.
نویسنده: علیرضا لاری