دو نوع از دگرگونی دیجیتالی- نوشته پاول هارمون
بخش سوم
بنده در هر جایی بحث کرده ام که عبارت “دگرگونی دیجیتالی” می بایست که تنها برای تغییر فرآیند بزرگ مقیاس استفاده شود. برای بهبود بخشیدن به فرآیندهای موجود بهتر است از عبارات “بهبود فرآیند” و “طراحی مجدد فرآیند” استفاده کنیم. با در نظر داشتن این مطلب، اجازه بدهید که فرق میان دگرگونی های دیجیتالی را که در واقع طراحی های مجدد هستند و آنهایی را که واقعا شامل ایجاد بنیادی یک فرآیند جدید هستند، بیش تر تمایز قائل شوم.
گروهی از افراد گرد هم می آیند و تصمیم می گیرند تا شرکت جدیدی را بنیان بگذارند و در آن دوچرخه های خاصی را به مشتریان عرضه نمایند. یکی از این افراد درنظر می گیرد که این کار را چگونه انجام دهد، دیگری سرمایه گذاری های اولیه را ترتیب داده است و شخص ثالثی نیز دارد یک طرح بازاریابی را آماده می کند. شخصی که قرار است عملیات سازمان را مدیریت نماید، راجع به چگونگی کارکرد فرآیند صحبت می کند. آنها در مجلات تبلیغات خواهند داشت، اما سفارشات را به صورت آنلاین و از طریق وبسایت جدیدی که در حال توسعه یافتن است، خواهند پذیرفت. هم زمان که سفارشات از طریق وبسایت دریافت می شوند، به انبار ارجاع داده خواهند شد و همه چیز به این ترتیب کار خواهد کرد. اینجا یک فرآیند جدید از ابتدا تعریف می شود. (هیچ دگرگونی اینجا رخ نمی دهد زیرا اساسا فرآیندی نداشتیم که بخواهیم با آن آغاز کنیم.)
حالا یک تلاش درباره ی دگرگونی فرآیند را در نظر بگیرید که بنده واقعا در آن شرکت داشتم. یک بانک اصلی تصمیم گرفت تا ماشین سخنگوی اتوماتیک یعنی (ATM) را نصب کند. این مربوط به سال ۱۹۷۰ می باشد و در آن زمان هیچ واحدی در ایالت کالیفرنیا ATM نداشت. تنها بانک های اندکی بودند که در ساحل شرقی ایالات متحده در آن زمان ATM داشتند اما برای اهالی کالیفرنیا تغییر بزرگی در تجارب مربوط به بانکداری شان به حساب می آمد.
تلاش ما زمانی آغاز شد که تیمی که توسط رئیس شعبه معین شده بود، این جنبش را پیشنهاد کرد –که هزینه اش قرار بود چندین میلیون دلار باشد- و مدیریت ارشد و سپس هیئت بانک این حرکت را تایید نمودند. واحد فناوری اطلاعات یک تیم را تشکیل داد تا ماشین های ATM در دسترس را بررسی کنند و نوعی را که بانک قرار بود خریداری کند، معین نمایند.
من زمانی درگیر این موضوع شدم که شرکت من توسط رئیس عملیات شعبه برای تعیین اثرات این دگرگونی استخدام شد. ما در آن بانک و دو بانک در سواحل شرقی ایالات متحده مصاحبه هایی را به عمل آوردیم و لیستی از فرآیندها و کارهای خاص را که قرار بود تحت تاثیر قرار گیرند، تهیه کردیم. ماشین های گویا در شعب باید توانایی این را می داشتند که به پرسش های مشتری راجع به تراکنش های ATM پاسخ دهند. همچنین مدیران شعب نیز باید این توانایی را کسب میکردند. تیم های جدید لازم بود که ایجاد می شدند تا پول را به ماشین ها منتقل کنند یا وقتی که آسیب می دیدند، تعمیرشان کنند. افراد دیگری باید استخدام می شدند تا در مرکز تلفن کار کنند و پرسش های مشتریان را که از طریق تلفن یا خود ماشین پرسیده می شد، پاسخ دهند. از آنجایی که ATM ها به مردم اجازه می دادند تا پول را بین چک و سپرده ها انتقال دهند یا وام هایشان را بپردازند، مردم در آن ادارات گوناگون نیازمند آموزش هایی بودند تا تغییراتی را که تراکنش های ATM ایجاد می کردند، یاد بگیرند. افراد در بخش مالی و کتابداری باید آموزش می دیدند تا متوجه حساب های جدیدی که ساخته می شدند و نیز نوع تراکنش های درگیر باشند. از آنجایی که طرح کاری ما شامل افرادی می شد که در پیاده رو می ایستادند تا با مردم سلام و احوال پرسی کرده و تراکنش های ATM را به آنها توضیح دهند، پس باید “خوش آمد گو” هایی را استخدام کرده و آموزش می دادیم تا به مشتریان کمک کنند. در نهایت معلوم شد که ۲۲ کار باید ایجاد شده و یا تغییر می یافت. ۱۲ فرآیند اصلی بانک مورد استفاده در ۸ واحد عملیاتی مختلف درگیر شده بودند.
با اینکه تعداد زیادی از این دستگاه ها در آن زمان ساخته نشده بود، برای بسیاری از مشتریان، این اولین تراکنش آن ها با یک رایانه بود. این آغاز دیجیتال سازی بانک بود – این نهایتا بانک را از مکانی که شما می توانید در خلال “ساعات کاری بانک” به آن مراجعه کنید، به موسسه ای که ۲۴ ساعت روز در هفت روز هفته در دسترس است، تبدیل می کند. این به آن معنی است که کارمندان بانک مجبور بودند ذهنیت خود را راجع به بازه ی کاملی از چیزهایی که سابقا فرض می کردند، تغییر دهند. ایده ی “روز بانکداری” دیگر با مداوم شدن تراکنش ها، از میان رفت.
ظهور ماشین های ATM در بانک مورد نظر و سپس سایر بانک های کالیفرنیا سرآغاز یک دگرگونی بزرگ بود. به تدریج، بانکداری از شعب بانک به ATM ها و سپس رایانه های خانگی و گوشی های تلفن همراه هوشمند منتقل شد. تعداد باجه دارنی که در هر شعبه نیاز بود، به شکل چشمگیری کاهش یافت. روابطی که سابق بر این شخصی تر بودند، کم رنگ تر شدند. مشتریان گزارش کردند که ترجیح می دادند از ATM ها استفاده کنند. (باجه داران همچنان از مشتریان می خواستند که برگه امنیتی را که ماشین ارائه می کرد، تحویل بدهند و زمان می برد تا بانک درباره ی آن چیزی که می توانست به عنوان برگه امنیتی مورد پذیرش واقع شود، مطمئن گردد.)
من به این دلیل وارد جزئیات شدم که نصب ATM ها در بانک ها یک دگرگونی دیجیتالی بود. باید رایانه ها و شبکه ای برای حمایت از آنها نصب می کردند و این موضوع بسیاری از عملیات مختلف بانک را دیجیتالی می کرد. گسترش ATM ها، افراد را در بسیاری از ادارت گوناگون و بسیاری از فرآیندهای کسب و کاری مختلف را که بین خطوط اداری مشترک بودند، تحت تاثیر قرار می داد. این موضوع به شکل چشمگیری برخی کارها را کاهش داده و برخی کارهای جدید را تولید می کرد. یعنی چگونگی تراکنش مشتریان با بانک ها به شکل چشمگیری تغییر پیدا می کرد و همچنین انتظارات مشتریان هم تغییر می یافت.
مایل نیستم که تغییری را که در بانک اتفاق افتاد، “بهبود فرآیند” و یا “طراحی مجدد” بخوانم زیرا بیش از یک فرآیند کسب و کاری درگیر بودند. ما برخی فرآیندهای جدید – برای اینکه با تماس های ATM سر و کله بزنیم، درون ماشین ها پول قرار دهیم، چک ها را انتقال دهیم و غیره – را ایجاد کردیم و بسیاری از فرآیندهای موجود را تغییر دادیم.
برای جمع بندی، دگرگونی به شکل های بسیاری گوناگونی دیده می شود. دگرگونی فراتر از صرف ایجاد فرآیندهای کسب و کاری جدید و یا حتی طراحی مجدد یک فرآیند کسب و کاری اساسی و شروع با یک صفحه کاغذ سفید رنگ می باشد. دگرگونی دیجیتالی اشاره به تغییری اساسی در روشی که سازمان کسب و کارش را اداره می کند دارد و معمولاً شامل تغییرات در روشی است که سازمان از رایانه و فناوری های زیرساختی بهره می برد.